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Tipos de estrategias.

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Han existido diferentes intentos de clasificar los tipos de estrategias, uno de los más conocidos son las estrategias genéricas de Porter (Porter, 1982)1:

  • Liderazgo de costes. Esta estrategia se basa en la obtención de unos servicios a un coste más reducido para un servicio semejante o comparable en calidad, esta estrategia está basada en gran medida en aprovechar la experiencia de la organización.
  • Diferenciación. Se basa en ofrecer un servicio que sea percibido como único, distinto o exclusivo. La diferenciación puede basarse en la imágen de la organización, la atención, la calidad, el prestigio, etc. Las organizaciones que optan por este tipo de estrategia asumen que sus usuarios o financiadores están dispuestos a pagar más por un producto o servicio distinto a los demás.

 

Ventaja competitiva

Posición basada en bajo coste

Posición Más >

Las 8 áreas vitales de Drucker

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Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las 8 áreas vitales de una organización:

  1. Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.
  2. Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y servicios.
  3. Productividad: Aumentar la productividad.
  4. Recursos físicos y financieros.
  5. Beneficio: La existencia de un excedente.
  6. Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben ser tenidos al día.
  7. Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.
  8. Responsabilidad social. 

Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto Más >

Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo de planificación en organizaciones 2.0

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Publicado originalmente en Innoemotion

Nos encontramos en un entorno en pleno proceso de transformación y cambio.  Un entorno para los negocios cada vez más competitivo, con la generalización del uso de las herramientas colaborativas y la necesidad de adaptarse a las expectativas, de un nuevo tipo consumidor y empleado.  Como plantea Enrique Dans[1],profesor de Sistemas de Información en IE Business School, “Todo va a cambiar” (Dans, 2010)[2], todo está cambiando en realidad y desde hace algunos años.  Está cambiando cómo y con quién nos relacionamos, cómo y con quién nos comunicamos, cómo y con quién colaboramos.

Todo se está transformado a nuestro alrededor, nuestra vida, la forma de comprender la realidad, los modelos sociales, la forma de aprender, la manera de acercarse a los productos, los consumidores, la economía, el perfil de los colaboradores, las organizaciones, las ONG, la ética, Más >

Visión ¿Cómo queremos ser de mayor?

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La visión es la percepción sobre cómo debería llegar a ser la organización en el futuro, después de aplicar sus estrategias y desarrollar adecuadamente sus capacidades. Podemos definirla como “la diferenciación y el posicionamiento deseado por la organización (o la unidad organizativa o el conjunto de organizaciones) en un determinado plazo (normalmente medio o largo)” (Fantova, 2005)1. Se trata de responder a: ¿Cómo queremos ser?, ¿Cómo deberíamos llegar a ser? Respondiendo estas preguntas estamos definiendo las características esenciales que tendrá nuestra organización en el futuro. Por eso, la visión debe ser una referencia para los miembros, de modo que cuando se presenten diferentes alternativas de actuación se seleccione aquella que más nos aproxime a la visión (Navas y Guerras, 2002)2. Para algunos autores la visión no sólo debe describir cómo será la organización, sino cómo creemos que será el entorno (la sociedad en general o la comunidad local) Más >

Misión. ¿Para qué existimos?

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Comenzamos con una extensa revisión de la misión de la organización, o en los casos que estemos elaborando el plan estratégico por primera vez, puede significar el desarrollo de la declaración de la misión. Podemos definir la misión como “el objetivo, objeto, cometido, finalidad o función estable y permanente de la unidad organizativa (u organización o conjunto de organizaciones” (Fantova, 2005)1. La misión representa la identidad y personalidad de la organización. ¿Cuál es la esencia de nuestra organización y cuál queremos que sea?, recoge su razón de ser, por la que se justifica su existencia. La misión forma parte del sistema de principios, valores y creencias de la organización. Es importante que sea conocida por todos los miembros, ya que sirve como elemento aglutinador y de cohesión, proporcionando una cierta identidad. Uno de los errores más comunes consiste en transformar el enunciado de la misión en enormes párrafos Más >

Lo primero es lo primero: ¿Cuáles son los elementos estratégicos?

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Un elemento estratégico es un desafío que afecta a la misión, la visión, los proyectos, los usuarios, los costes, la financiación, la organización y la gestión (Bryson, ¿?)1. La identificación de los elementos estratégicos es un paso esencial del proceso de planificación estratégica. Puede identificarse elemento estratégico con problema estratégico, pero los elementos estratégicos, además de reflejar los problemas, reflejan aquellas situaciones que son positivas, pero que necesariamente deben mantenerse. Debemos centrarnos en:

  • Problemas actuales que requieren acción inmediata.
  • Problemas cercanos que requerirán acción en un futuro próximo.
  • Los problemas para los cuáles es incierto saber si requerirán alguna acción ahora o en el futuro, pero que requieren un seguimiento.
  • Situaciones que necesariamente deben mantenerse.
  • Situaciones que pueden producirse.

Los elementos estratégicos han de ser definidos cuidadosamente en sus:

  • Componentes: Sus elementos característicos y más relevantes para la realización

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Análisis Estratégico: El observatorio: ¿Qué pasa ahí afuera?

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Las organizaciones se mueven en un entorno que influye en su comportamiento.  El entorno se puede definir como “todos aquellos factores externos a la organización que ésta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia” (Navas y Guerras, 2002).  En cierta forma podemos decir que la organización esta influida por el entorno y ésta, a su vez, influye en él.  Entorno que además queremos cambiar y transformar en un determinado sentido, en realidad la función de las ONG es cambiar este entorno con el que no están de acuerdo, son organizaciones que “retan” al entorno en su afán de transformarlo.  Podemos diferenciar dos tipos de entorno.  El entorno genérico, se refiere al medio externo que rodea a la organización, tendríamos aquí un amplio conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones. (Fernández y Fernández, 1988), el entorno específico Más >

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