Un nuevo plan supone cambios y siempre debemos estar preparados a las resistencias que puedan producirse.  El cambio planificado es “un esfuerzo deliberado para cambiar una situación que resulta insatisfactoria, mediante una serie de acciones cuya elección y coordinación son producto de un análisis sistémico de la situación en cuestión” (Collerette y Delisle, 1988)[1].  El cambio no es algo sencillo, y existen factores que pueden facilitar o dificultar este proceso (Robbins, 1990)[2]:

  • Crisis dramática.  Una condición para el cambio es una crisis dramática percibida como tal por los miembros de la organización.
  • Cambio de liderazgo.  Un cambio en los altos niveles de la organización, puede facilitar un cambio cultural.
  • Ciclo de vida.  El cambio es más fácil cuando la organización esta en transición entre la etapa de formación y la de crecimiento y entre la de madurez y declive.
  • Edad de la organización.  Cuanto más joven es una organización menos arraigada se encuentra su cultura y por lo tanto más fácil es su cambio.
  • Tamaño de la organización.  El cambio es más fácil en una organización pequeña que en una grande.
  • Fortaleza de la cultura actual.  Cuanto más ampliamente implantada este una cultura y mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre sus valores, más difícil será cambiarla.
  • Ausencia de subculturas.  La existencia de muchas culturas aumenta la preocupación de sus miembros por proteger sus intereses y resistir al cambio.

Los procesos de cambio pueden provocar resistencias, miedos, temores.  La resistencia al cambio suele ser el problema central de todo cambio planificado.  Estas resistencias suelen manifestarse en comportamientos como cuestionar los detalles más ínfimos del plan, expresar dudas sobre la oportunidad de elaborar un plan, evocar constantemente los méritos del pasado “cualquier tiempo pasado fue mejor”, centrarse en todas las consecuencias negativas del plan, en los costes de implantación y entorpecer el ritmo de trabajo, “Para que perder el tiempo en un plan si todo continuará igual” etc.

Ante procesos de cambio pueden aparecer conflictos.  En las ONG estos aparecen, porque las estructuras son insuficientes y el personal se satura, los compromisos cada vez son mayores y no pueden cumplirse, disminuye la calidad de los servicios y comienzan a no cumplirse los plazos.  Ante el cambio es posible que piensen que puede suponer una mayor sobrecarga y por lo tanto empeore la situación.  Casi todas las organizaciones, y personas que trabajan en ellas, se dedican a proteger las practicas actuales en vez de desarrollar nuevas ideas, programas y actividades, por lo tanto “lo nuevo” debido a la propia dinámica interna de la organización, es difícil que salga adelante (Garrón, 2003)[3].  La incertidumbre, creer que el cambio va contra los propios intereses, no estar familiarizado con las dinámicas de cambio o la creencia de que el cambio no es positivo para la organización son elementos paralizantes de los procesos de cambio (Jericó, 2009)[4].  Como vemos la fuente de los problemas esta en nuestra forma de pensar, si no cambiamos la forma de pensar cualquier intento de cambio estará abocado al fracaso, deberemos entender la naturaleza de los procesos de crecimiento, aquellos elementos que nos pueden ayudar, y aquellas fuerzas y retos que impiden el cambio y desarrollar una estrategia para entenderlos y superarlos.  Necesitamos en definitiva comprender la danza del cambio, la interacción que se produce entre los procesos de crecimiento y los procesos limitantes (Senge, 2004)[5].

Podemos encontrarnos tres elementos que pueden provocar el cambio organizativo, por un lado, la reacción a las condiciones internas de la organización.  Las organizaciones del tercer sector son particularmente vulnerables a este aspecto, no sólo a causa del crecimiento de la profesionalización, sino también, porque los líderes fácilmente piensan que solo ellos comprenden la organización.  Esto hace que para las organizaciones del tercer sector, el proceso de sustitución de los dirigentes sea extremadamente problemático y doloroso.  Por otro lado, una tendencia a modificar estructuras y objetivos con el fin de obtener recursos.  Las organizaciones del tercer sector adaptarán sus estructuras y sus fines a los del público a medida que vayan progresivamente dependiendo de éste para su financiación.  También por Isomorfismo institucional, las organizaciones que operan en el mismo campo alteran sus estructuras y comportamientos para adaptarse a las normas de ese campo o de la red (Powell y Friedkin, 1987)[6].

Para Kim y Mauborgne debemos superar cuatro barreras (Kim y Mauborgne, 2008)[7].  La primera es de percepción, concienciar a los miembros de la necesidad de un cambio estratégico, las situaciones presentes suelen ser más cómodas, el cambio genera incertidumbre, entonces ¿para qué cambiar las cosas?  La segunda es la necesidad de recursos, los recursos son limitados, se piensa que cuanto mayor sea el cambio más recursos se necesitaran, pero en realidad si el cambio es el adecuado los necesarios recursos suelen disminuir en lugar de aumentar.  La tercera tiene un fuerte componente de motivación ¿Cómo podemos motivar a los miembros y a los principales grupos de interés para que participen en el cambio?  La última barrera es política la oposición de los poderosos intereses creados.

 

Tomado de (Kim y Mauborgne, 2008)[8]

¿Cómo podemos superar estas barreras?  Su propuesta es lo que denominan liderazgo para inclinar la balanza.  Se basa en que los cambios importantes en las organizaciones pueden ocurrir rápidamente siempre y cuando se genere un movimiento contagioso a favor de una idea, impulsado por las creencias y energía de una masa crítica de personas.  Trata de aprovechar las personas, actos y actividades que ejercen una gran influencia en los miembros de la organización.  Debemos plantearnos cuestiones como ¿Qué factores pueden ejercer una gran influencia para romper el statu quo? ¿Para optimizar al máximo los recursos? ¿Para motivar a los actores clave para que promuevan activamente el cambio? ¿Para eliminar los obstáculos políticos contra los que suelen estrellarse las mejores estrategias?

Douglas Smith (Smith, 1997)[9] propone tres motivos de resistencia al cambio:

No conocer (cognitivo): El miedo a lo desconocido, la incertidumbre, no saber que pasara si hacemos algo de manera diferente.  Esta ignorancia suele estar ocasionada por:

  • Falta de comunicación. Se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleva a cabo y cuál es su impacto en términos personales.
  • Visión demasiado parcializada del cambio. Las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito, sin considerar los beneficios globales que obtiene la organización. 

No poder (Conductual):  No saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades necesarias para la nueva situación.  Algunos factores que contribuyen a esto son la:

  • Cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
  • Falta de capacidad individual.
  • Dificultades para el trabajo en equipo.
  • Percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
  • Sensación de que el cambio no puede producirse.

No querer (Emocional):  Perciben que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de confort.  Esta situación puede darse por sentimientos como:

  • Se está en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
  • Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
  • Pérdida de identidad. Algunas personas edifican su identidad sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden.
  • Mayor esfuerzo. Se percibe que se debe continuar con las viejas tareas e iniciar las nuevas.

 

John Paul Kotter[10], profesor de la Harvard Business School es una de las mayores autoridades en liderazgo y cambio organizacional.  Desarrolla un modelo para facilitar el cambio en las organizaciones en 8 pasos (Kotter, 1996)[11] y (Kotter y Cohen, 2004)[12]:

  1. Crear sentido de urgencia: Se debe desear el cambio, desarrollando un sentido de urgencia que parta de los líderes.  El sentido de urgencia hace que la gente se movilice.  Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma.
  1. Crear un equipo líder.  Formar un equipo con la credibilidad, preparación, contactos, reputación y autoridad formal necesaria.  Debemos convencer que el cambio es necesario.  Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de miembros clave dentro de la organización.  Gestionar el cambio no es suficiente, se tiene que liderar.
  2. Crear una visión para el cambio: Al empezar a pensar en un cambio debemos vincular esas ideas con una visión que pueda entenderse y ser recordada fácilmente.  Una visión clara es fundamental para que todos puedan entender donde queremos llegar.
  3. Comunicar para lograr la aprobación: Debemos comunicar la visión y las estrategias, mensajes claros, simples, sinceros.  La repetición es fundamental, debemos hablar de la misión siempre que podamos, debe estar siempre fresca en la mente de todos.
  4. Dar autoridad o responsabilidad para la acción: Los miembros se sienten capacitados para actuar, y actúan en base a la visión.  Debemos estar atentos a las barreras para eliminar los obstáculos que impiden actuar de acuerdo a la visión. Comprobar constantemente las barreras que puedan aparecer, reforzando a las personas que trabajan por el cambio e identificar a las personas que se resisten al cambio ayudándoles a ver que necesitan para participar en el proceso de cambio.
  5. Garantizar triunfos a corto plazo: Nada motiva más que el éxito, los éxitos son fundamentales.  Proporcionan credibilidad, recursos e impulso.  Debemos tener objetivos a corto plazo y no sólo largo plazo.  Debemos demostrar que se está logrando el cambio.  Sin unos éxitos rápidos los cínicos y los escépticos pueden hundir cualquier esfuerzo.
  6. No abandonar: Muchos proyectos de cambio fallan porque se busca la victoria a corto plazo.  Las victorias a corto plazo son sólo el comienzo para lograr cambios a largo plazo.  Después de cada éxito debemos analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar.
  7. Hacer que el cambio se mantenga: Para lograr que cualquier cambio se mantenga, debe formar parte de la cultura de la organización.  La cultura determina qué hacer, los valores deben mostrarse en el día a día.  Debemos garantizar que el cambio se vea en todos los ámbitos, hablar sobre los progresos cada vez que se tenga ocasión.

En función de las actitudes al cambio de los miembros, y el tipo de resistencia, podemos tener las siguientes combinaciones:

 

Actitud

Resistencia

Favorables al cambio

Indiferentes En contra del cambio

Activa

Agentes de cambio. Escépticos, carentes de interés. Opositores Críticos dogmáticos.
Pasiva Asistentes, simpatizantes. Espectadores, masa inerte.

Esconde la cabeza bajo el ala.

Tomado de (Zimmermann, 1998)[13]

Cuando vamos a iniciar un proceso de planificación estratégica o estamos implantando el plan, debemos tener previsto que se producirán resistencias.  Resistencias, que si no son tenidas adecuadamente en cuenta pueden dificultar o hacer fracasar cualquier proceso.  Para disminuir las resistencias al cambio debemos adoptar algunas estrategias (Shapiro, ¿?)[14].  Escuchar todas las manifestaciones de resistencia.  Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos, dejar que expresen sus preocupaciones y responderles.  Si no estamos de acuerdo, por lo menos debemos identificar los sentimientos provocados por el cambio para tratar de comprenderlos.  Si no comprendemos el miedo al cambio difícilmente podremos abordarlo.  Para ello, es muy importante ampliar la participación en la elaboración del plan, para dar a los miembros la oportunidad de apropiarse de él, recoger sus aportaciones y permitir que se ajuste a su situación.  De esta forma nos aseguraremos que todo el mundo entiende el cambio y por qué es necesario.  Incluso, si han formado parte del proceso de planificación estratégica, puede que necesiten explicaciones y aclaraciones sobre aquellos puntos en los que no han participado.  Cuando el cambio afecta a grupos externos hay que explicárselo a los interesados directos.  En síntesis, reducir los elementos que pueden crear inseguridad.

Debemos ajustar el periodo de implantación a las necesidades y capacidades de las personas, así como a la cultura de la organización, si tratamos de implantar muy rápidamente un buen plan por muy consensuado y negociado que este lo estaremos llevando al fracaso.  Para ello, puede ser conveniente desarrollar un proceso de planificación del cambio y compartirlo con todos los miembros de la organización para que puedan saber lo que pueden esperar y cuándo, garantizando que se proporcionarán los medios necesarios.

Otras estrategias que podemos adoptar son explicitar los beneficios del plan, sin ocultar sus riesgos y puntos débiles, buscar apoyos que gocen de credibilidad y prestigio dentro de la organización, dar muestras de flexibilidad en caso de que surjan problemas y sobre todo compartir y celebrar los éxitos que se produzcan con el cambio.

Tomado de Biocultural Science & Management, 2007[15]

 

Recomendaciones para potenciar la disposición hacia el cambio

 

Predisposición de los miembros

Alta

Baja

Urgencia del cambio Alta
  • Programa agresivo.
  • Variedad de medios de comunicación.
  • Participación activa.
  • Fuentes de información externa.
  • Estrategias para aumentar la credibilidad del agente del cambio.
  • Programa de mantenimiento.
  • La amenaza es que disminuya la disponibilidad mientras no se ha implantado el cambio.
  • Mantener los mensajes de discrepancia y eficacia.
  • Medios de comunicación pueden ser más débiles.
  • Gestión de la información externa.
  • Participación activa no es fundamental Pero puede ser todavía apropiada.
Baja
  • Programa de crisis.
  • Cambio en los agentes del cambio para que aumente su credibilidad.
  • Medios de comunicación persuasivos.
  • Por las limitaciones de tiempo, no va a ser posible la participación activa ni la gestión de información externa.
  • Programa de respuesta rápida.
  • Mantener la energía de la disponibilidad.
  • Comunicación persuasiva.
  • Por la urgencia y la existencia de disponibilidad, no se aconseja participación activa ni información externa.

Tomado de (Pardo, 2003)[16].

 

Posibles problemas en la implantación

Problema potencial Posible solución
Resistencia a cambios por parte de la Junta Directiva Es necesario que algunos miembros de la Junta Directiva participen en el proceso de planificación estratégica, así podemos contar con el apoyo de estos.  Antes de la reunión en la que se presenta el plan, pásate a ver a aquellos que parece que van a apoyar más el cambio.  Explícales los cambios y por qué son necesarios.  En la reunión de la Junta debemos resaltar los cambios que supone el plan, los cambios propuestos, lo que hay detrás de ellos y las estrategias para tratar los problemas.
Resistencia de los donantes a los cambios Puede en ocasiones ser necesario reunirse con los donantes más importantes para explicarles los cambios que puede suponer el plan.  Se les debe mostrar por qué son necesarios los cambios, cómo se pondrán en práctica y cómo se tratarán los problemas que surjan.  Debemos destacar las consecuencias financieras, lo que pueden significar y cómo se pueden tratar.  Para los pequeños donantes, se puede preparar un documento informativo que explique los cambios.
Resistencia del personal a los cambios Prepárate para tratar los conflictos de forma comprensible pero firme y enérgicamente.
Resistencia de los usuarios al cambio Si los cambios afectan a los usuarios, tendremos que explicárselos y darles apoyo para minimizar los efectos negativos.
La necesidad de despedir a parte del personal Si el proceso de planificación estratégica lleva a una reorientación del trabajo o a una racionalización de la organización, entonces puede ser necesario despedir a parte del personal.  Debemos hacer todo lo posible para que el personal despedido encuentre otro trabajo alternativo, que vuelvan a ser formados y, si quieren, que reciban apoyo laboral.
La necesidad de aumentar los fondos Es posible que el proceso de planificación estratégica requiera aumentar la actividad de la organización.  Esto puede implicar a la recaudación de fondos, al desarrollo y a la estrategia financiera, a la racionalización de otras áreas de trabajo o a la negociación con los donantes existentes.
La necesidad de una experiencia adicional / distinta Esto puede significar contratar a nuevo personal o formar al personal existente.  Por lo tanto necesitaremos decidir lo que es más apropiado.  No debemos pensar que podemos formar al personal para que haga cualquier cosa.  Sin embargo, si el personal está interesado, se debería hacer un esfuerzo para involucrarlos en las nuevas áreas de trabajo.

Adaptado de (Shapiro, ¿?)[17]

[1]COLLERETTE, P. y DELISLE, G. (1988) “La planificación del cambio.  Estrategias de adaptación para las organizaciones”.  Trillas, México.

[2]ROBBINS, S. P. (1996): “Comportamiento organizacional. Teoría y practica”.  Prentice-Hall.

[3]GARRÓN MONTERO, GUILLERMO (2003): “El cambio en el tercer sector” en Training&Development Digest, septiembre

[4]JERICO, PILAR: “No miedo en la empresa y en la vida”.  Booket.  Barcelona 2009.

[5]SENGE, PETER: “La danza del cambio: Como crear organizaciones abiertas al aprendizaje”.  Gestión 2000 Barcelona 2008.

[6]POWELL, W.; FRIEDKIN, R. (1987). ”Organizational Change in Non-Profit Organizations”. En POWELL, W. (ed.).

[7]KIM, W. CHAN y MAUBORGNE, RENÉE: La estrategia del océano azul: como crear en el marcado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante”  Verticales de Bolsillo.  Barcelona 2004.

[8]KIM, W. CHAN y MAUBORGNE, RENÉE: La estrategia del océano azul: como crear en el marcado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante”  Verticales de Bolsillo.  Barcelona 2008

[9]SMITH, DOUGLAS: “Taking Charge Of Change: Ten Principles For Managing People And Performance”, Basic Books, 1997

[10]http://www.kotterinternational.com/

[11]KOTTER, JOHN P.: “Al frente del cambio”.  Empresa Activa.  Madrid 2007.

[12]KOTTER, JOHN P. y COHEN, DANS S.: “Las claves del cambio: Casos reales de personas que han cambiado sus organizaciones” .  Deusto Barcelona 2004.

[13]ZIMMERMANN, A (1998): “Gestión de cambio organizacional.  Caminos y herramientas”.  Abya Yala, Ecuador.

[14]SHAPIRO, JANET (¿?): “Herramienta de planificación estratégica”.  Civicus. http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pdf

[15]http://13c4.wordpress.com/2007/02/24/50-reasons-not-to-change/

[16]PARDO DEL VAL, MANUELA (2003): “La dirección participativa como elemento dinamizador de los cambios organizativos”.  Tesis doctoral, Universidad de Valencia.  http://www.tdx.cesca.es/TESIS_UV/AVAILABLE/TDX-0713104-135136//pardo.pdf

[17]SHAPIRO, JANET (¿?): “Herramienta de planificación estratégica”.  Civicus. http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pdf