Motivación del voluntariado

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Publicado originalmente en el blog Iniciativa Social y Estado de Bienestar en 2000

La motivación es un aspecto esencial en el trabajo con voluntarios.  Es muy costoso captar y formar voluntarios para que desempeñen adecuadamente las tareas encomendadas, participen en el desarrollo de la organización, y permanezcan en ella.  Las empresas lo saben hace tiempo y dedican importantes esfuerzos a motivar a sus trabajadores.  En el trabajo asalariado, la motivación aparece como un elemento clave, y eso que el salario actúa como un importante factor de permanencia.  Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya que las recompensas, en ocasiones, no son fácilmente identificables, por otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difícil pedir responsabilidades por el desempeño (Pearce, 1983)[1].  En el ámbito del voluntariado debemos tener en cuenta que no son los mismos tipos de motivos los que llevan a incorporarse a una organización, que los que llevan a mantenerse en la organización (Winniford, Carpenter y Stanley, 1995)[2].  Además la motivación del voluntario cambia a lo largo del tiempo (Bruel)[3], con la edad (Schram, 1985)[4]:  Todos estos elementos hacen que el análisis de la motivación del voluntariado sea algo complejo y difícil de abordar.

Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivación.  Podemos definir la motivación como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona en una cierta dirección para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad.  Es un impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.  De acuerdo con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivación:

  • En el interior un deseo o necesidad.
  • En el exterior una meta u objetivo que debe ser logrado.
  • Una estrategia para lograr el objetivo.

Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus motivaciones, es decir, estas actúan como causa del comportamiento.  La motivación es un concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable, pero sí podemos observar la conducta que se desencadena.  Sin embargo, en la observación de los comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el mismo objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar motivos diferentes (Omoto y Snyderm 1995)[5].  La consecuencia para el ámbito del voluntariado, es que las personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos.  Cuando hablamos de motivar, en definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca un determinado comportamiento deseado por la organización: para que se incorpore, permanezca y desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.

Existen múltiples clasificaciones de motivos, atendiendo a diferentes criterios, pero en general podemos hablar de:

  • Motivos Fisiológicos o primarios: Son motivos no aprendidos que responden a necesidades y desequilibrios que se producen en el organismo (por ejemplo, hambre, sed, etc.), básicamente tratan de recuperar el equilibrio perdido en el organismo (Homeostasis).
  • Motivos generales no aprendidos: No responden directamente a necesidades fisiológicas, aunque si son un mecanismo de supervivencia y adaptación al medio (por ejemplo: curiosidad, manipulación, exploración, etc.).
  • Motivos sociales: Son motivos aprendidos como la necesidad de poder, prestigio, status, etc.

En función de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir también diferentes tipos de motivación (Pérez, 1979)[6]:

  • Motivación Intrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en él.
  • Motivación Extrínseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar.
  • Motivación Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su acción en otro u otros sujetos presentes en el entorno.

Si vemos la motivación como un proceso, podemos tener las siguientes etapas:

  • Homeostasis: El organismo permanece en equilibrio.
  • Estímulo: Cuando aparece genera una necesidad.
  • Necesidad: Provoca un estado de tensión.
  • Estado de tensión: Impulso que da lugar a un comportamiento.
  • Comportamiento: Se dirige a satisfacer la necesidad.
  • Satisfacción: Si se satisface el organismo retorna al estado de equilibrio.

Modelos generales de la motivación.

Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se producen los motivos.  Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificación de las teorías de la motivación (Pinillos, 1980)[7]:

  • Teorías Homeostáticas.
  • Teorías del Incentivo.
  • Teorías Cognoscitivas.
  • Teorías Humanistas.

Teorías Homeostáticas: Plantean que la raíz de la conducta motivada es algún tipo de desequilibrio fisiológico.  La homeostasis es un mecanismo destinado a mantener el equilibrio del organismo, cada vez que surge una alteración el organismo regula y equilibra la situación.  Dentro de este tipo de teorías destacan:

  • Teoría de la reducción del impulso: La raíz de la conducta motivada emerge de algún tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad del medio interior del sujeto.  Este desequilibrio provoca una exigencia de reequilibrio que no cesa hasta que la carencia o el exceso, ha sido eliminado y substituido por otro.  Los máximos representantes de este tipo de teorías son Hull y Lewin.
  • Teoría de la motivación por emociones: Las emociones cumplen una función biológica, preparando al individuo para su defensa a través de importantes cambios en la fisiología del organismo, desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el equilibrio.
  • Teoría psicoanalítica de la motivación: Es un modelo hedonístico de tensión-reducción que implica que la meta principal de todo individuo es la obtención del placer por medio de la reducción o extinción de la tensión que producen las necesidades corporales innatas.

Teorías del incentivo: Un incentivo es un elemento importante en el comportamiento motivado, consiste en premiar y reforzar el motivo mediante una recompensa.  Los estímulos externos poseen valor motivacional, optimizan el placer y reducen el dolor.  Los incentivos más comunes son el dinero, el reconocimiento social, la alabanza, el aplauso, etc.  Estas teorías explican el valor motivador de los incentivos independientemente de su valor homeostático para reducir una necesidad fisiológica o un impulso.

Teorías cognoscitivas: Están basadas en la forma en que el individuo percibe o se representa una situación que tiene ante sí.  Estas teorías destacan como determinantes de la conducta motivada, la percepción de la fuerza de las necesidades psicológicas, las expectativas sobre la consecución de una meta, y el grado en el que se valora un resultado concreto.  Dentro de este tipo de teorías podemos destacar:

  • Teoría de la disonancia cognoscitiva (Festinger, 1957)[8]: Un concepto disonante, psicológicamente hablando, es aquel que resulta incompatible con otro, de tal forma que la aceptación de uno implica el rechazo del otro, o lo que es más frecuente lleva a un intento de justificar una eventual reconciliación de ambos.  Bajo estas circunstancias se origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que uno hace y lo que uno cree, y por tanto existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia.
  • Teorías de esperanza valor: El individuo asigna valor o utilidad a posibles incentivos, y toma su decisión de acuerdo con el riesgo supuesto, estando dispuesto a asumir mayor riesgo por algo que valora.
  • Teorías de las expectativas. Existen una serie de determinantes mentales que operan como estructuras orientadoras de la acción.  El sujeto anticipa los acontecimientos por procesos de pensamiento y la expectativa de alcanzar la meta.  Lo que permite predecir las posibilidades de que se de un acontecimiento (Reeve, 1996)[9].

Teorías Humanistas.  Se trata de descripciones e interpretaciones de los motivos humanos, vinculadas a diferentes supuestos filosóficos, existencialistas, etc.

Teorías más relevantes sobre la motivación

Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:

  • Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
  • Teoría del factor dual de Herzberg.
  • Teoría de los tres factores de MacClelland.
  • Teoría X y Teoría Y de McGregor.
  • Teoría de las Expectativas.
  • Teoría ERC de Alderfer.
  • Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
  • Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente.  Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).  Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.  Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Autorrealización Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.
Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.
Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.
Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.
Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.  A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

  • Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.
  • Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higiénicos Factores motivadores
Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones
Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.
Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.
Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros.
Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios.
Control técnico.
Tareas estimulantes:  Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.
Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.
Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work:  Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979

 

De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.  Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:

  • Suprimir controles.
  • Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
  • Delegar áreas de trabajo completas.
  • Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
  • Informar sobre los avances y retrocesos.
  • Asignar tareas nuevas y más difíciles.
  • Facilitar tareas que permitan mejorar.

Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

  • Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación
  • Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.
  • Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

Teoría  X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades.  La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.  Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16]

Hipótesis X Hipótesis Y
La gente no quiere trabajar.
La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.
La gente tiene poca creatividad.
La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad.
La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.
Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.
La gente prefiere autonomía.
Todos somos creativos en potencia
La motivación ocurre en todos los niveles
Gente Motivada puede autodirigirse

Teoría de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968)[18].  Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.  La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.  El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19].  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.  Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20].  Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:

  • Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
  • El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.  La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
  • Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.
  • La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
  • La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
  • Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
  • Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.

La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

  • La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.  Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
  • Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.  Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

INCENTIVO Definición CONSECUENCIAS
Las normas Normas que regulan la conducta de los miembros de la organización Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.
Inventivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporación y permanencia
Incentivos individuales y de grupo   Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.
Liderazgo “Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo).“Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Puede influir en la permanencia en la organización
Aceptación del grupo Se deben tener en cuenta:La cohesión.Coincidencia con las normas del grupo.Valoración del grupo Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo
Implicación en la tarea e identificación con los objetivos Implicación:  Identificación con el trabajo.
Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.
Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mínimo
Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

 

Teoría ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

  • Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.
  • Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
  • ·Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:

  • Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.
  • Movilizan la energía y el esfuerzo.
  • Aumentan la persistencia.
  • Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978)[24].

Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.  Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad.  Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.  Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:

  • El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
  • La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
  • La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.  Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro.  Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador.  Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto.  Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador.  Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.  Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.  Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación
Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.
Proporcionar recompensas y alabanzas.
Facilitar tareas que incrementan el desafió, la responsabilidad y la libertad. 
Animar y favorecer la creatividad.
Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.
Ayudar al desarrollo de habilidades personales.
Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización.
Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.
Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.
Fuerte critica hacia el trabajo.
Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.
Supervisión de las tareas no adecuada.
No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.
Adoptar decisiones unilaterales.
No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.
Ocultar la verdad.
No dar elogios por el trabajo bien realizado.
Asignar trabajos aburridos o tediosos.
Falta explicita de reconocimientos.
Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.
Sentimiento de no formar parte del equipo..
Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. Organizational Behaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976

Un sistema de motivación del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para ser cada vez más competente y estar más implicado en la organización (Schindler, 1985)[26].  Este proceso pude incluir aspectos como:

  • Definir claramente y sin lugar a dudas el puesto del voluntario.
  • Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto.  Una adecuada orientación y una buena incorporación, pude influir en la satisfacción futura.
  • Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario.  Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.
  • Definir claramente los resultados que deben lograrse.  El voluntario debe saber que se espera de él, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo.
  • Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la organización, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales.
  • Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de él.  Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas.
  • Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo.  El entorno de trabajo no garantiza la motivación de los voluntarios, pero si elimina las causas que producen malestar.
  • Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje.
  • Dispone de autonomía, especialmente para ejercer su creatividad e innovación
  • Recibe información periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento como se desarrolla su trabajo.
  • Se cuenta con los mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.
  • Tiene oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.
  • Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formación y conocimientos.
  • Dispone de oportunidades de influir en la organización, estimulándoles para que presenten ideas y sugerencias.
  • Son tratados como personas importantes para la organización.
  • El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.

Puede ser interesante periódicamente reunir al equipo de voluntarios y preguntarles directamente como se sienten, porque pertenecen a la organización (Morrison, 1983)[27]: ¿Por qué te uniste a esta organización?, ¿Encuentras aquello que buscabas?, ¿Qué grado de satisfacción tienes de esta experiencia?, ¿Por qué continuas en la organización?, ¿Qué tendría que hacer la organización para ser mejor?  Se pueden comparar sus expectativas cuando entraron y las que tienen ahora.  La comunicación con los equipos es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de conocer que les motiva, ya que sus motivaciones pueden cambiar a lo largo de su pertenencia a la organización.  Bruel (Bruel), [28] define tres momentos dentro de la vida del voluntario en la organización que relaciona con sus cambios motivacionales: motivaciones de incorporación, motivaciones de pertenencia y motivaciones de continuidad.

Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estarían entre el puro altruismo y el interés personal (EDIS, 1983)[29], en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la organización.  Las motivaciones de pertenencia están más relacionadas con la identificación con la organización, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organización.  Las motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la organización.  En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en las decisiones de la organización y decidir su propio destino.


[1] PERARCE, S. L.: «Job attitudes and motivation differences between volunteers and employees from comparable organizations».  Journal of Applied Psychology», nº 68 1983.

[2] WINNIFORD, J. CARPENTER y STANLEY, J. D. ”An analysys of the traits and motivations of college students involved in service organizations”. Journal of College Student Development, nº 36, 1995

[3] BRUEL, ANTONI: “El voluntariat la seva organizació i els seus projectes”. Dossiers Associatius nº 15-  Ajuntament de Barcelona. Sin fecha.

[4] SCHRAM, VICKI K.: «Motivating Volunteers to Participate» en Larry F. More <<Motivating Volunteers: How the rewards of unpaid work can meet people’s need>> Vancouver Volunteer Centre. Canada 1985.

[5] OMOTO, A.M. Y SNYDER, M. ”Sustained helping without obligation.  Motivation, longevity of service, and perceived attitude change among AIDS volunteer”.  Journal of Personality an Social Psychology. Nº 98 1995

[6] PÉREZ LÓPEZ, J.A. «Teoría de la Organización: Teoría de las motivaciones humanas»  FHN, Nota Técnica del IESE, 1979

[7] PINILLOS, JOSE LUIS: «Principios de Psicología», Alianza Universidad, Madrid 1980

[8] FESTINGER, L.A.: «A theory of cognitive dissonance». Row Peterson. 1957

[9] REVÉ, JOHNMARSHALL ; “Motivación y Emoción”. McGraw Hill 1996

[10] MASLOW, A. H. «Motivación y personalidad», Sagitario 1954

[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: «The motivation to work», John Wiley, Nueva York, 1967

[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: «Motivación: buena teoría, pobre aplicación» en A. Dale Timpe <<Motivación del personal>> Plaza y Janes, Barcelona 1989.

[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. «Casos sobre motivación y dirección de personal».  Deusto, Bilbao 1987.

[14] McCLELLAN, D.C.: «Estudio de la motivación Humana», Madrid Narcea 1989.

[15] McGREGOR, DOUGLAS, «The human side of Enterprise» en <<Leadership and Motivatión>> MIT Press, Cambridge, 1966

[16] GRENSING, LING:  «Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece», en  A. Dale Timpe <<Motivación del personal>>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.

[17] VROOM, V: «Work and Motivation» John Wiley and Sons, Nueva York, 1964

[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: «Managerial Attitudes and Perfomance» Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.

[19] PINDER, CRAIG C.: «Beliefs, expected values, and volunteer work behavior» en Larry F More <<Motivating Volunteer: How the rewards of unpaid work can meet people’s need>> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.

[20] LAREDO: «Motivación y Satisfacción», http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm

[21] GALBRAITH, J.: «Organization Design» Addison-Wesley Mass 1977.

[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” . Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.

[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to sports” en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.

[24] BECKER, L.  J.: “Joint effect of feedback and goal setting on performance” A field study of residential energy conservation” 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433

[25] SCHEIER, IVAN H.: «Improving volunteer motivation through job design» en Larry F. More <<Motivating volunteers: How the rewards of unpaid work can meet people’s need>>.  Vancouver Volunteer Centre.  Canada 1985

[26] SCHINDLER-RAINMAN, EVA: «Motivating Volunteers Through enhancing their competence» en Larry F. More ed. <<Motivating Volunteers. How rewards of unpaid work can meet people’s need>> Vancouver Volunteer Centre.  Canada 1985

[27] MORRISON, EMILY KITTLE: «Skill for Leadership.  Working with volunteers».  Jordan Press, 1983

[28] BRUEL, ANTONI: “El voluntariat la seva organizació i els seus projectes”. Dossiers Associatius nº 15-  Ajuntament de Barcelona. Sin fecha.

[29]EDIS: «El voluntariado en el campo de la marginación social: una aproximación psicosociologica». EDIS. Madrid, 1983

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