Han existido diferentes intentos de clasificar los tipos de estrategias, uno de los más conocidos son las estrategias genéricas de Porter (Porter, 1982)1:

  • Liderazgo de costes. Esta estrategia se basa en la obtención de unos servicios a un coste más reducido para un servicio semejante o comparable en calidad, esta estrategia está basada en gran medida en aprovechar la experiencia de la organización.
  • Diferenciación. Se basa en ofrecer un servicio que sea percibido como único, distinto o exclusivo. La diferenciación puede basarse en la imágen de la organización, la atención, la calidad, el prestigio, etc. Las organizaciones que optan por este tipo de estrategia asumen que sus usuarios o financiadores están dispuestos a pagar más por un producto o servicio distinto a los demás.

 

Ventaja competitiva

Posición basada en bajo coste

Posición basada en exclusividad

Objetivo estratégico

Todo el sector

Liderazgo de costes

Diferenciación

Un segmento

Segmentación con enfoque de bajos costes

Segmentación enfocada a un segmento

Tomado de (Porter,1982)2

 

Otros tipos de estrategias que podemos emplear son:

  • Crecimiento. Cuando se trata de mejorar de forma rápida y significativa su posición en su ámbito de actuación.
  • Estabilidad. La organización quiere seguir haciendo aquello que le ha reportado una buena situación. Se asume que lo que ha tenido éxito en el pasado puede continuar teniéndolo en el futuro.
  • Defensa y retirada. Cuando ante resultados adversos o ante una evolución desfavorable de su entorno emprende acciones destinadas a minimizar los daños.

 Otros autores consideran que un elemento fundamental consiste en actuar mucho más rápido que el resto de organizaciones (Dess y Millar, 1993)3. Se trata de dar una respuesta inmediata a los usuarios, ya sea mediante un nuevo servicio, una mejora, etc. Lo cierto es que la rapidez se ha convertido no sólo en una ventaja competitiva, sino en una necesidad estratégica. Cuanto más rápido nos adaptemos a las expectativas de los grupos de interés, más rápido aprenderemos de ellos y por lo tanto tendremos más posibilidades de ir por delante de sus deseos y estaremos más adaptados al entorno (Jarvis, 2010)4.

Otras estrategias, plantean dejar a un lado la competencia destructiva entre las organizaciones si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. El profesor de la cátedra Bruce D. Henderson del Boston Consulting Group en Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD5, W. Chan Kim6 y Renée Mauborgne7, catedrática de estrategia y gestión, son los autores que desarrollan este nuevo planteamiento en La Estrategia del Océano Azul (Kim y Mauborgne, 2008)8. Utilizan un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de organización: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las organizaciones que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. La estrategia del océano azul es un desafío para que las organizaciones abandonen el océano rojo de la competencia creando espacios no competitivos, donde la competencia es irrelevante. En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del océano azul pretende aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás la competencia.

Para romper la disyuntiva entre diferenciación y bajo coste y crear una nueva curva de valor plantean cuatro preguntas que ayudarán a cuestionar el modelo de negocio de un sector:

  • ¿Qué variables del mercado se deben eliminar? Son variables que no aportan valor y se mantienen por tradición o “porque todos lo hacen así”, son variables que se dan por supuestas aunque hayan perdido su valor.
  • ¿Qué variables se deben reducir por debajo de la norma en el sector? Nos obliga a definir si se ha exagerado en el diseño de los servicios como consecuencia de la carrera para superar la competencia. Su aportación es mínima, su presencia no repercute en la propuesta global para el cliente y aumenta la estructura de costes de la organización.
  • ¿Qué variables se deben incrementar muy por encima de la norma del sector? Nos induce a descubrir y a eliminar los sacrificios que se imponen a los clientes. Potenciar una variable contribuirá en la percepción de aportación de valor.
  • ¿Qué variables se deben crear porque nunca se han ofrecido? Nos ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los usuarios, a crear una demanda que antes no existía y modificar la estrategia de precios, generando nueva demanda. 

Las dos primeras preguntas (eliminar – reducir) nos permite desarrollar ideas para reducir la estructura de costes en comparación con otras organizaciones del sector, las otras dos (incrementar – crear) nos ayudan a reconocer la manera de incrementar el valor de nuestros servicios para los usuarios y generar nueva demanda.

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Tomado de (KimyMauborgne,2008)

1PORTER, M. E.: “Estrategia Competitiva”. CECSA, 1982.

2PORTER, M. E.: “Estrategia Competitiva”. CECSA, 1992.

3DESS, G. G. y MILLER, A.: “Strategic management”. McGraw-Hill, Nueva York, 1993.

4JARVIS, JEFF: “Y Google, ¿Cómo lo haría? Gestión 2000, 2010.

5http://www.insead.edu/home/

6http://www.insead.edu/facultyresearch/faculty/profiles/ckim/

7http://www.blueoceanstrategy.com/

8KIM, W. CHAN y MAUBORGNE, RENÉE: La estrategia del océano azul: cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante” Verticales de Bolsillo. Barcelona 2008

9KIM, W. CHAN y MAUBORGNE, RENÉE: La estrategia del océano azul: cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante” Verticales de Bolsillo. Barcelona 2008