Buscando documentación complementaria para un curso on line de Planificación Estratégica para entidades no lucrativas. Encontré un documento escrito con Guillermo Fouce @Gfouce, Presidente y Coordinador fundación Psicología Sin fronteras y profesor en la
Universidad Carlos III de Madrid.  El documento lo preparamos para el II Workshop de actores de la Cooperación Universitaria al Desarrollo de la Comunidad de Madrid: “El papel de la Cooperación Universitaria al Desarrollo en un escenario cambiante.” Celebrado el 24 de septiembre de 2014 en la Universidad de Alcalá, para el taller  Las nuevas formas de participación desde la CUD: Nuevas solidaridades

Los comentarios al documento de trabajo fueron realizados por

Ignacio Martínez, Investigador de la Plataforma 2015 y Más Ruth Gil, Directora Académica de Cooperación al Desarrollo de la URJC
Modero

Silvia Arias, Directora de la Oficina de Acción Solidaria y Cooperación. UAM

Aquí tenéis el vídeo de aquel taller, donde finalmente no pude participar 🙂

Aquí tenéis el texto del documento completo

Las nuevas formas de participación desde la CUD: nuevas solidaridades

Guillermo Fouce Fernández, Presidente de Psicólogos Sin Fronteras

Pablo Navajo Gómez, Director de Formación y Medio Ambiente de Cruz Roja Española

Introducción

En los últimos años estamos asistiendo a una renovación de las formas de participación ciudadana en ámbitos como la solidaridad y la cooperación al desarrollo que pueden estar generando un nuevo escenario para la participación de la comunidad universitaria en la solidaridad.

Abordaremos la participación desde un sentido amplio, y en consecuencia en el marco de fórmulas plurales de participación social; como un compromiso que toman libremente las personas, con fines solidarios, colaborando, promoviendo o participando en iniciativas de distinto tipo que aportan un beneficio a la sociedad (Fresno y Tsolakis,2013)[i].  Únicamente desde una concepción amplia y sin excesivas limitaciones, estaremos en condiciones de abordar las posibles nuevas formas de participación que pueden incorporarse a la CUD.  Si estrechamos nuestro foco dejaremos fuera las formas de participación más activas, y posiblemente, aquellas de las que más podemos aprender.  Las formas más innovadoras aparecen en los límites de los sistemas y si queremos realizar aportaciones novedosas no podemos obviar esos límites.  ¿Cómo olvidar formas de participación como el 15M que aparecen en los límites del sistema?

Tampoco debemos olvidar, que nuestras organizaciones están preparadas para acoger a las formas clásicas de participación, durante años nos hemos configurado para ser eficaces ante un determinado tipo de participación, pero posiblemente no es la forma más adecuada para desarrollar nuevos modelos participativos.  Por ello, también nos centraremos en los modelos organizativos que pueden facilitar el desarrollo de nuevas forma de solidaridad.

¿Y cómo no mirar a nuestro entorno?  El Tercer Sector ha vivido, durante los años previos al estallido de la actual crisis económica, un período de fuerte expansión, impulsado por el crecimiento de la economía y un aumento de los fondos públicos.  La situación de bonanza económica vivida hasta 2008, y la importancia dada al Estado de Bienestar, provocaron un crecimiento vertiginoso del tercer sector y una especial configuracion.  El gran volumen de inversión pública, el incremento del número de programas y la diversificación de los mismos, fomentó el crecimiento y la creación de un gran número de entidades y el crecimiento de las existentes (PWC, 2013)[ii].  El tercer sector se creía consolidado y en disposición de asumir retos, parecía no existir marcha atrás.

¿Rebrota la participación o esta sigue en crisis? Cambia o se transforma?

Las cifras de desempleo, pobreza y pobreza infantil y desigualdad en nuestro país son en estos momentos intolerables y nos sitúan en un escenario de crisis y emergencia permanentes, de regresión al pasado sin precedentes.  Situaciones indignas y por las que cada vez más gente siente indignación ética.  El número de personas en riesgo de pobreza/exclusión ha aumentado 1 millón durante el último año, llegando a 13 millones.  Junto a ello, se pone en cuestión el Estado de Bienestar que ya creíamos consolidado e incuestionable.

Una de las primeras preguntas que uno podría hacerse en materia de participación y su posible rearme es si estas cifras y esta situación no deberían estar llevando a unos flujos de protesta y participación mucho mayores de lo que en estos momentos se están dando, incluyendo entre los mismos manifestaciones de desafección de carácter violento.

Sobrevuela la eterna pregunta y dilema con respecto a la participación ¿Está la participación en crisis o en realidad está reinventándose y construyendo alternativas? ¿La participación siempre en crisis y siempre reinventándose? Igual como en el pasado ambas cuestiones son ciertas, hay cierta crisis, hay al tiempo los factores de cambio e innovación en esta crisis.

Algunas de las explicaciones que están dándose ante esta situación en comparativa con lo que está pasando por ejemplo en Grecia tienen que ver con factores como el pasado de este país en materia de participación como su poca tradición democrática y sus débiles tejidos participativos fruto de su pasado autoritario; también hay quien niega que se esté participando menos significativamente hablando.  Posiblemente no podemos hablar de un problema cuantitativo. Es cierto que el porcentaje de voluntariado en España (13%) es menor a la media europea (19%).  No parece mucha la diferencia, pero además las entidades dicen estar cerca del límite de absorción de voluntarios.

Otra tesis que puede defenderse es que la supuesta crisis en la que estamos, no es más que una utilización de marcos de lenguaje y las palabras para aprovechando el shock, el miedo, la indefensión, desarrollar políticas e ideologías por una parte neoliberales y por otra conservadoras, previamente establecidas y pensadas que estaban buscando el momento adecuado (crisis, shock) para ser desarrolladas e implementadas.

Esta supuesta crisis seria, por tanto, mucho más que una crisis económica, sería una crisis también de valores, un intento de cambiar los valores y formas de vida, de sustituir lo colectivo por lo individual, lo político por lo afectivo, lo de todos por lo de unos pocos, una transformación profunda, continuada en el tiempo y sumante potente que se basaría en fomentar y potenciar los valores del individualismo y el descredito en todo lo que suene a colectivo y por tanto político en el sentido etimológico y real del término que, por supuesto, no se agota en el significado restringido ligado a los partidos políticos o las instituciones políticas que pretenden enmarcar algunos con suma intencionalidad.

Nos encontramos ante el combate de las palabras, ante la necesidad de establecer un buen diagnóstico, porque son las palabras uno de los elementos clave de confrontación en un mundo liquido como el que vivimos y son las palabras y los marcos de interpretación el núcleo central de debate en los nuevos movimientos sociales y las nuevas confrontaciones político/ ideológicas; quien establece el marco de interpretación y las palabras resulta ganador de la batalla principal.

¿Teníamos nuestra propia burbuja?

Aunque el comienzo de la crisis fue en el 2008, no fue hasta el 2010 cuando el tercer sector noto realmente sus efectos: ERES, desaparición de entidades, cierre de sedes, procesos de fusión.  Aproximadamente entre un 20-30% de las entidades se han extinguido o han cesado su actividad desde el comienzo de la crisis (PWC, 2014)[iii].  Se produce reducción de los ingresos procedentes de las administraciones, además de una disminución general de otro tipo de aportaciones (donaciones, cuotas,…).  Según las previsiones para los próximos años, en los escenarios más conservadores, se producirían caídas en la financiación de entre un -3% y un -6% respecto a 2012.

El tercer sector es más necesario que nunca, justo en el momento que dispone de menos recursos.  La crisis económica no solo ha incrementado el volumen de demanda de necesidades sociales, sino que también ha impactado en su tipología, con una vuelta a la demanda de servicios centrados en las necesidades más básicas de las personas, alimentación, vestuario, higiene, alojamiento,… en detrimento de los proyectos de defensa de derechos sociales, comunitarios, preventivos, formativos o de investigación.

Pero quizás, lo más importante, es que la crisis económica ha puesto de manifiesto algunas de las debilidades del sector.  Es cierto que su situación económica es delicada, en el momento en que es más necesario.  Pero su impacto hubiera sido mucho menor si se hubieran abordado otras cuestiones, que en tiempos de bonanza económica parecen “menores”, pero que en la situación actual son vitales.

En tiempos de “burbuja ongera”, poco importaba la base social de las organizaciones.  Teníamos fondos abundantes, podíamos contratar trabajadores (han disminuido un 10% de trabajadores remunerados del sector) y ejecutábamos proyectos con más o menos fortuna.  Las administraciones públicas contentas, las organizaciones en constante crecimiento, ¿qué más se podía pedir? ¿Para qué base social? ¡Que complicación!  Cuando los fondos se reducen drásticamente, tenemos que cerrar proyectos y servicios, y las necesidades y problemas se agolpan en nuestra puerta, miramos a nuestro alrededor y nos encontramos solos.  ¿Dónde este nuestra base social?  Pues están en otras cosas, en otras organizaciones o movimientos, y posiblemente no piensan mucho en nosotros.  El problema de la debilidad de la base social es antiguo, pero se hace más evidente ahora por la crisis

Además, nos encontramos, una diversificación excesiva y una dispersión de actividades tanto en su conjunto como en el interior de muchas entidades.  Esta atomización, diversificación y dispersión excesivas dificultan una actuación conjunta que sería necesaria ante las amenazas que nos están afectando.  El crecimiento diverso y fragmentado, cristaliza hoy en la debilidad de un trabajo en red poco consolidado; y en las dificultades para articular un discurso aglutinante como sector.

Por otra parte, los años de gran crecimiento no han venido acompañados por un similar de diversificación de fuentes de financiación.  Esto supone hoy en día una de las debilidades más evidentes del sector.  El crecimiento de estos años se ha centrado en gran medida en la prestación de servicios y en la respuesta a necesidades sociales vinculadas a financiaciones de corto plazo.  Se necesitan miradas de largo alcance, para posicionarse en la nueva coyuntura conservando su valor e identidad.  Este escorarse hacia la actividad y la prestación de servicios, ha conllevado en algunas ocasiones el desequilibrio con respecto al resto de funciones inherentes al sector (denuncia, abogacía, fomento de la participación social…).  Este desequilibrio puede suponer una pérdida de valor añadido en un momento crítico del sector.  ¿Qué nos diferencia del Sector Privado?  ¿Solo el precio?

El poder está en los ciudadanos

Sin duda, lo que más ha cambiado en estos años ha sido la irrupción de nuevas formas de participación.  Se están produciendo grandes cambios, el más importante, el poder ahora, más que nunca, está en manos de los ciudadanos.  Para Time, en el 2011 el manifestante es el personaje del año[iv].  El número de Time lleva imágenes de jóvenes griegos, españoles, egipcios, estadounidenses, así como perfiles de protagonistas públicos y anónimos de los movimientos de protesta que dominaron gran parte de 2011.  Este fenómeno de protesta global comparte sus principales instrumentos de movilización -los nuevos medios de comunicación y redes sociales- y ciertas características organizativas, como la ausencia de líderes.  No podemos explicar estos movimientos sociales únicamente por la influencia de las redes sociales, pero tampoco, probablemente, se hubieran producido sin ellas.

Pero es importante, que nos demos cuenta, que los fenómenos que estamos viviendo no se reducen a un simple cambio tecnológico.  La profundidad de los cambios sociales, producidos en la última década por la tecnología, son comparables a los producidos durante varios siglos por la imprenta, o durante algo más de un siglo por la revolución industrial  Todo está cambiando a nuestro alrededor, nuestra vida, la forma de relacionarnos, la forma de comprender la realidad, los modelos sociales, la forma de aprender, la manera de acercarse a los productos, los consumidores, la economía, el perfil de los voluntarios y los colaboradores, las organizaciones, las ONG, la ética, la pobreza, la forma de colaborar y de crear.  Podemos participar como nunca lo habíamos hecho antes, nuestra voz es amplificada y tenida en cuenta como nunca hubiéramos imaginado.  Se desarrollan entornos colaborativos donde aportan su conocimiento miles de personas, desarrollando lo que Pierre Levy[v], uno de los filósofos más importantes que trabaja en las implicaciones del ciberespacio y de la comunicación, denomina como “inteligencia colectiva” (Levy, 2004)[vi].  Como plantea John Seely Brown[vii], especialista en aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento y sistemas adaptativos complejos, y Richard Adler, experto en publicidad y medios de comunicación, estamos evolucionando desde la perspectiva de “Pienso, por lo tanto, existo”, a la derivada del constructivismo social y la concepción misma de la Web 2.0: “Participo, por lo tanto, existo” (Seely y Adler, 2008)[viii].  ¿Están nuestras organizaciones preparadas para la participación?  ¿Estamos dispuestos?

Esta situación está provocando una crisis de las organizaciones tradicionales y la emergencia de nuevos actores sociales.  Para Manuel Castells[ix], en general, hay un salto de los movimientos sociales organizados a los movimientos sociales en red, coaliciones constituidas en torno a valores y proyectos concretos.  Los movimientos más importantes, medio ambiente, ecologismo, mujeres, derechos humanos, son movimientos de valores; dependen sus apoyos de la llamada a los valores, los principios y las ideas (Castells, 2000)[x].  Mientras esto ocurría el sector se centraba en los servicios. ¿Podemos continuar manteniendo ese modelo?

Por ello, en el tiempo en que el sector se convertía en una potente y eficaz maquina prestadora de servicios, la ciudadanía estaba en otras cosas.  Organizándose, interactuando, reivindicando, planteando nuevas alternativas en las formas de intervenir y de relacionarse.  Como dice el Manifiesto Cluetrain[xi]Estamos despertando y conectándonos.  Estamos observando.  Pero no estamos esperando” (Cluetrain, 1999)[xii].  Las nuevas tecnologías, permiten formas organizativas impensables hace unos años.  Ya hace algún tiempo Jaume Albaiges[xiii], ingeniero especializado en estrategia tecnológicas para el tercer sector, se preguntaba ¿y si los voluntarios decidieran pasar de las organizaciones?[xiv].  Esta pregunta surge a partir de teorías como la de Clay Shirky[xv], consultor y profesor de la Universidad de Nueva York, que ya en 2008 en su libro “Here comes everybody. The power of organizing without organizations[xvi], trata de demostrar que ya no necesitamos a las organizaciones clásicas para organizarnos.

En un modelo “clásico” se necesitan organizaciones porque las transacciones cuestan tiempo y dinero, y las organizaciones disminuyen los costos de transacción.  Pero las nuevas herramientas sociales disminuyen de forma drástica los costos de coordinación de las acciones grupales.  Ahora se pude lograr una coordinación a gran escala y a bajo precio sin la necesidad de una organización formalmente constituida.  Es cierto que muchos de estos proyectos fracasan, o sus resultados son muy modestos, pero debido a los bajos costos de las transacciones, el fracaso no cuesta gran cosa.  Para Jeff Jarvis,[xvii] uno de los periodistas y blogueros más famosos e influyentes actualmente sobre el impacto de las nuevas tecnologías, “Ya no necesitamos empresas, gobiernos o instituciones para organizarnos.  Ahora tenemos herramientas para hacerlo nosotros solos” (Jarvis, 2010)[xviii].

Ante estos nuevos escenarios, si queremos que nuestras organizaciones continúen siendo eficaces y eficientes, deberemos adaptar nuestras formas de gestionar, organizar y planificar.  ¿Estamos preparados para ello? ¿Podemos asumirlo? ¿Somos capaces de liderar este proceso?

Nuestras organizaciones tienen que ser capaces de utilizar las nuevas tecnologías, la inteligencia colectiva de nuestros grupos y equipos, las nuevas redes sociales, de potenciar la colaboración y la participación, incrementar la reputación, de enfrentarnos a un nuevo modelo económico y de incorporar a un nuevo tipo de trabajador y voluntario que tienen unas motivaciones y expectativas distintas: los nativos digitales.  Todo ello en un contexto donde los mercados son conversaciones, las organizaciones son conversaciones y administrar es conversar (Cluetrain, 1999). ¿Conversamos? ¿Al menos escuchamos?

Todos estos factores, contribuyen a la emergencia de nuevos perfiles de personas voluntarias, nuevos valores y formas de entender el voluntariado y la participación y nuevos métodos de actuación tanto comunitarios como individuales.  Nos encontramos por tanto en un momento, en el emergen nuevas formas de participación que no se canalizan por las vías tradicionales, encontrando distintos cauces de expresión personal y comunitaria.  Los jóvenes hoy en día, quieren cosas diferentes, distintas, sus fuentes de motivación son otras.  Son los llamados Millennials (Gutierrez-Rubí, 2014)[xix].  Pero también, la ciudadanía desea formas nuevas de participación y de ejercer la solidaridad, que no se han de reducir ni canalizar necesariamente por las vías tradicionales.  Esto requiere que las instituciones tengan una orientación más abierta, mas horizontal, además de un esfuerzo por buscar espacios de actuación común y una implicación más activa.

El 15M: ¿Tenemos algo que aprender?

La emergencia de fenómenos de movilización como el 15-m, las mareas ciudadanas, la plataforma de afectados por la hipoteca o fenómenos más recientes de continuidad como las marchas de la dignidad, así como el surgimiento de propuestas como el partido X o podemos y nuevos medios y espacios de movilización en las redes sociales habré la incógnita de si estamos ante un nuevo ciclo de rearme de la participación con valores y formas de actuación realmente diferentes o ante la eclosión de fenómenos de indignación puntual sin continuidad y concreción.  Se abre también la incógnita de cómo se producirá si se producirá un encuentro entre las viejas y nuevas organizaciones, colectivos, o formas de movilización, si se producirá, al tiempo, un debate y confluencia entre ideas, propuestas y formas de participación.

El 15 m como movimiento, por ejemplo, paso tras sus primeros momentos de gran significatividad y éxito por diversas crisis y fraccionamientos que tuvieron que ver con la concreción de una agenda política de peticiones concretas o en los debates y tensiones existentes entre la necesidad de tener representantes/ portavoces o seguir siendo totalmente asamblearios o la necesidad de organizar las reivindicaciones y propuestas

También las mareas pasaron por estos procesos resolviendo las tensiones de manera diferente en no pocos casos, confluyendo con lo que consideraban en sus inicios como viejas y criticables formas de participación: como los partidos o los sindicatos y firmando alianzas de acción con los mismos. ¿Ocurrirá lo mismo con el heterogéneo movimiento del 15 m? ¿Se fraccionara y dividirá en función de ideas diferentes que anidan en su seno? ¿Será capaz de concretar una agenda de propuestas más allá de las protestas? ¿Será capaz de combinar novedad y critica a las formas de organización y movilización antiguas con la eficacia y capacidad de obtener respuestas?

Si hablamos de las ONG’s en este contexto, cabría decir que se encuentran, en términos generales, también en una situación de falta de conexión con la ciudadanía y falta de apoyos tangibles, por ejemplo en materia de cooperación, de los primeros recortes masivos que se abordaron, las ONG’s vieron que sus protestas no eran acompañadas por prácticamente nadie y como cayeron los fondos en cooperación de manera masiva sin que estos recortes tuvieran demasiadas repercusiones.

Algunas entidades se plantearon entonces que hacer, como volver a conectar con la ciudadanía, la importante labor, muchas veces relegada por la “dictadura” de la gestión de programas y fondos, de hacer educación, incidencia y critica, de contar con ciudadanos que apoyen lo que se propone, la importante labor de construir conciencia y desarrollar apoyos puntuales y en el tiempo.

La propuesta que tenemos delante es la del sálvese quien pueda, es la del miedo permanente, un miedo líquido, un miedo que va relevándose y que genera indefensión porque no deja ninguna respuesta como posible, porque rompe con cualquier plan de acción y plan de respuesta, la propuesta que tenemos delante es la destrucción de lo colectivo, de lo político, buscando el establecimiento de sociedades sumamente desiguales, en las que muchas personas estarían excluidas y centrándose meramente en sobrevivir, en las que muchas personas se centrarían en buscar chivos expiatorios (la política, las organizaciones o colectivos….) o en centrarse en pasar facturas y señalar a los culpables en las propias filas de potenciales aliados (los traidores a la izquierda, los infiltrados, etc.) o en establecer peleas internas muchas veces interesadas (trabajadores fijos frente a trabajadores temporales, trabajadores temporales frente a parados, funcionarios o empleados públicos frente a trabajadores privados, españoles frente a inmigrantes por ejemplo).

En estas estamos con la certeza de que muchas de las cosas que tal vez se dicen y debaten son a la vez ciertas, con la certeza de que se produce al tiempo una situación de cambio e incertidumbre en la que ciertas formas de participación y organización están en crisis (por otro lado permanente) y emergen nuevas formas de participación y organización y nuevos valores, principios y propuestas.

La crisis como oportunidad de transformación.

Contexto de crisis, si es cierto, pero también cambios sociales, políticos, culturales y tecnológicos y muchos deberes pendientes dentro del sector.  Por ello, si queremos mirar hacia el futuro no puede hacerse exclusivamente desde la garantía de las fuentes de financiación, importante, imprescindible, fundamental, pero no la única vía, condición necesaria, pero no suficiente.  Se necesitan cambios sustanciales en el interior de las organizaciones sociales.  Las entidades del Tercer Sector han de hacer una reflexión profunda, sobre cómo superar las debilidades actuales.  Sin esos cambios, los ciudadanos no se acercaran a nuestras organizaciones.

Nos encontramos probablemente ante un cambio de paradigma, la forma en que hemos venido haciendo las cosas durante los últimos veinte/treinta años, y que tan buenos resultados no han dado, ya no sirven, como plantea Pau Vidal, fundador y coordinador del Observatorio del Tercer Sector, “Así de simple, así de radical” (Vidal, 2013)[xx].  El sector debe convertirse en auténticas organizaciones del Siglo XXI, o eso o languidecer lentamente, mientras la participación y la solidaridad buscan nuevos modelos, que seguramente son muy distintos a las organizaciones actuales.

Para Juanlu Sanchez[xxi], periodista y autor de “Las 10 Mareas del Cambio[xxii], “Si las ONG deciden no aprovechar todo el potencial de las redes porque es demasiado arriesgado o porque no va con su personalidad, tendrán que asumir que otros ocuparán su espacio de incidencia.  Que habrá líderes con más repercusión en su misma materia.  Que los periodistas, poco a poco, empezarán a llamar a esos líderes, con recursos discursivos menos institucionales.  Algunas organizaciones incluso tendrán que renunciar a su papel como lobby y asumir su naturaleza de ejecutora de proyectos para las administraciones.” (Sanchez, 2012)[xxiii].

¿Y qué pasa en la Universidad?

¿Se participa más o menos? Nuevamente crisis permanente y al tiempo cambio, innovación y nuevos modelos. Para empezar cabría decir que vivimos un contexto sumamente difícil porque muchos jóvenes presentan una situación objetiva de ausencia de futuro o al menos serias dificultades para construir el mismo a medio y largo plazo y se refugian, por tanto, en sobre vivir, en el presentismo, en disfrutar lo que se pueda aquí y ahora. Si se participa se hace sin duda, desde modelos y formas diferentes, mas autónomas, mas contradictorias entre si, marcadas por identidades e identificaciones ideológicas múltiples, complejas y muchas veces contradictorias entre sí, guiadas por las nuevas tecnologías y las posibilidades que las mismas dan.

La educación vuelve a ser, como siempre lo fue, como demuestran todos los datos un factor de igualación, un elemento clave para la obtención de las mismas posibilidades, la educación enmarca el lenguaje, desarrolla marcos de interpretación, señala y define valores, construye interpretaciones, establece prioridades y por eso, la educación en general, la educación universitaria en particular y la educación para el desarrollo (esa gran olvidada en casi todos los planteamientos de intervención) deben volver a ser claves y centrales en nuestros sistemas de funcionamiento y desarrollo.

Resulta clave definir y enmarcar, construir alternativas colectivas y esto solo puede hacerse desde la educación, desde la construcción practica y concreta de valores.

Algunas Orientaciones sobre nuevos modelos de solidaridad

Es difícil definir cómo deben ser nuestras organizaciones para lograr la participación.  No existen recetas mágicas, ni una única solución.  Pero analizando otros casos de éxito, si podemos apuntar algunas pequeñas pistas que nos pueden ayudar a aumentar la participación (Navajo, 2012)[xxiv].

1.- Nuevos estilos de liderazgo.  Los líderes son aquellos que son capaces de influir y provocar cambios positivos en las personas.  Sin embargo, existe una crisis de liderazgo en las ONG.  Dirigir es organizar recursos, producir, cumplir, asumir responsabilidades, administrar, lograr que los procesos sean cada vez más eficientes.  Liderar es crear cambios, nuevas condiciones, nuevos escenarios, influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión.  En resumen, actividades de visión y de juicio – efectividad – en oposición a actividades de dominio de rutinas, es decir, eficiencia (Bennis y Nanus, 2008)[xxv].  Necesitamos nuevas formas de liderazgo.  Ser capaces de hacer que los miembros de la junta directiva, patronatos, comités, órganos directivos se muestren comprometidos, vean la necesidad de cambio y se conviertan en participantes activos y entusiastas.  Los niveles superiores de la organización deben actuar como modelos y líderes.  Si los directivos no se implican en su difusión y en los cambios culturales, difícilmente lograremos transformar la organización.  Los líderes tienen que interactuar, participar y conversar como uno más.  Los ejemplos que podemos encontrar de éxito, tanto en ámbito empresarial como en el tercer sector, tienen en común haber estado liderados por los altos niveles organizativos (Chui et al, 2009)[xxvi].

Las personas no creen lo que les dices.

Pocas veces creen lo que les enseñas.

A menudo creen lo que sus amigos les dicen.

Siempre creen en aquello que se dicen a sí mismas.

¿Qué hacen los líderes?

Cuentan historias a las personas que pueden explicarse a sí mismas.

Historias que hablan del futuro y del cambio. (Tomado de Godin, 2009)[xxvii]

2.- Compromiso y pasión.  En la sociedad del conocimiento, sólo podremos responder adecuadamente si los miembros se sienten comprometidos con la organización y muestran pasión por su trabajo.  Y no debemos olvidar que “…si queremos mejorar el nivel de compromiso, debemos empezar por reconocer que si los empleados no se encuentran animados, apasionados y entusiasmados no es porque el trabajo sea malo.  Es porque la dirección falla” (Hamel, 2012)[xxviii].  Debemos implicar a todos los miembros en el proceso.  Suele ser muy útil, que un miembro de la organización, que la conozca bien y sea respetado y valorado se convierta en “evangelizador”.  Será el/la responsable de promover los cambios culturales, de ir mostrando sus ventajas, los avances que se van produciendo, como superar las barreras y especialmente de mostrar datos que avalen esos resultados.  Personas trabajadoras, voluntarias, socias, simpatizantes…  ¿Serás capaz de desperdiciar todo ese conocimiento colectivo? ¿Crees que puedes prescindir de todo ese talento? ¿Eres capaz de mejorar sin conocer todo lo que tienen que decirte?

3.- Poner en valor las ideas.  Hoy todas tienen a priori las mismas oportunidades de ser conocidas y difundidas.  Nadie tiene el poder de censurar ideas o eliminar el debate sobre ellas.  Se pueden hacer públicas y tiene el mismo tratamiento la del director general, que una propuesta de un simpatizante.  En este contexto, la contribución cuenta más que la posición.  La posición, los cargos, el título y los grados académicos tienen una menor influencia en una sociedad red.  Es un espacio donde lo que cuenta es la aportación que se realiza y el valor que agrega.  Nuestras organizaciones deben ser capaces de asumirlo y potenciarlo. ¿No crees que merece la pena elegir las mejores ideas de las mejores personas independientemente de su posición? ¿A qué esperas?

4.-Innovación y creatividad.  La creatividad puede estar en todas partes.  Todos somos creativos y la creatividad se puede desarrollar.  Es básico crear unos entornos de trabajo atractivos, unos ambientes, que inspiren a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos.  En muchas ocasiones, los lastres de la creatividad son los propios sistemas de gestión de nuestras organizaciones, el control, la rutina, no asumir los errores como algo natural, la falta de responsabilidad, no querer riesgos, la ausencia de experimentación, son enemigos de la creatividad.  Las organizaciones más innovadoras y con más éxito son aquellas en las que se permite a los miembros equivocarse, ya que se considera que es algo habitual dentro de un proceso creativo.  No es que fallar sea bueno, pero existen diversas situaciones donde es algo necesario y debe estar integrado en el proceso de aprendizaje de la organización.

¿Necesitas innovación y creatividad?  Tú decides, en tu mano esta disponer de miembros creativos e implicar a la sociedad.

5.-La persona como centro.  Para que la participación y la creatividad se produzcan de forma natural el centro debe ser la persona.  Debemos pasar de organizaciones centradas en procesos, en resultados a organizaciones centradas en personas.  Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.  Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, inteligencia colectiva (Cabrera, 2009)[xxix].  Las organizaciones centradas en las personas son aquellas que logran mejores resultados, no lo olvides.

6.- Organizaciones abiertas que interactúan generando confianza (Gasalla, 2000)[xxx].  Tanto interna como externamente, en sistemas abiertos y horizontales, que aglutinen a conjuntos de personas que se identifiquen con las mismas necesidades y problemáticas.  El trabajo en red es una forma distinta de hacer las cosas, que supone ir construyendo relaciones, aprendizajes, complicidades (Jara, 2001)[xxxi].  Se convierte en un elemento fundamental el proceso de construcción del espacio de acción común, donde la estructura organizativa apenas tiene valor.  Por ello, es indispensable tener objetivos comunes, que supongan desafíos a lograr con el esfuerzo conjunto, el elemento esencial son los objetivos y el trabajo en red en sí mismo.  Se pueden tener formas diversas de coordinación, en las que cada miembro aporta lo que más sabe, a través de acciones, proyectos y líneas de trabajo concretas.  Sin acción, sin contribución de los miembros, no tenemos red.

Existe una relación inversa entre control y confianza.  Cuanto más controlemos, menos confianza despertaremos, cuanto más entreguemos el control, más confianza generaremos (Jarvis, 2010)[xxxii]7.  Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas, difusas, sin una forma definida.  Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.  La información quiere ser libre, ubicua y accesible.  También dentro de las organizaciones.  Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo (Polo, 2008)[xxxiii].  Tendremos que ir de una gestión basada en el control, el miedo al castigo y las jerarquías, a las redes abiertas, globales y colaborativas en las que se cultiva la confianza y se cuida a los participantes y sus intereses.  Una gestión donde se premie a los miembros por intercambiar, compartir, valorar, etc. (Celaya, 2008)[xxxiv]. ¿Eres capaz de generar confianza? ¿Dispuesto a compartir? Veras que es una aventura apasionante.

Una organización abierta también asume el compromiso de garantizar que la administración y operación de todos los servicios estén abiertas al escrutinio de la ciudadanía.  Dicho proceso, que incrementa la transparencia, debe acompañarse también por la generación de espacios de encuentro con la comunidad en los que los ciudadanos puedan participar en la búsqueda de soluciones a los problemas canalizando el potencial innovador de los ciudadanos, el mercado y las organizaciones civiles para el beneficio de la comunidad (Calderón y Lorenzo, 2010)[xxxv].  Una organización abierta se sustenta en:

  • Transparencia: Una organización transparente fomenta y promueve la rendición de cuentas ante la ciudadanía y proporciona información sobre lo que está realizando y sobre sus planes de actuación.
  • Colaboración: Implica y compromete a los miembros, usuarios, ciudadanos y demás agentes.
  • Participación: Favorece el derecho a participar activamente a los diferentes agentes implicados  y anima a beneficiarse del conocimiento y experiencia de los ciudadanos.

7.- Centradas en Valores.  .  Flexibilizar las organizaciones no implica renunciar a los valores ni a la identidad, sino dotarse de modelo de actuación y una estructura más flexibles, que permitirán responder de forma ágil a los cambios.  Los valores proporcionan un sistema para el establecimiento de políticas organizativas, que facilitan una guía para los miembros de la organización.  En un mundo en constante cambio y transformación, donde no todo puede estar definido y protocolizado los valores se convierten en el elemento esencial.  Tanto a nivel organizativo, como a nivel de captar nuevas voluntades y apoyos.  No podemos olvidar, que las ONG son organizaciones que se dirigen esencialmente por valores y que éstos son su razón de ser (Mataix, 2001)[xxxvi].  Son el elemento diferencial de las organizaciones no lucrativas y tienen que guiar todas las actuaciones de la organización.  Si no son claros, o compartidos por el personal y los colaboradores, o ni siquiera han sido planteados resulta muy fácil caer en contradicciones externas e internas (Vernis et al, 2004)[xxxvii].

8.- Flexibles, abiertos al cambio.  Dispuestos a cambiar constantemente.  Pendientes de todo lo que está ocurriendo en nuestro entorno.  A entrar en ciclos de planificación más cortos, que estén recibiendo constantemente información del contexto y que permitan de forma ágil,  cambios organizacionales y en servicios.  Debemos diseñar sistemas  capaces de responder a los cambios que se están produciendo en nuestra sociedad, nuevos modelos de organización, trabajo en red, innovación y creatividad, nuevos tipos de liderazgo, entornos cambiantes y convulsos, mercados inestables, usuarios que pueden elegir entre diferentes alternativas, la necesidad de que los miembros dediquen todo su potencial, creatividad y compromiso a la organización.  ¿Queremos realmente cambiar? ¿Somos capaces de liderar este proceso?

9.- Nuevos modelos de gestión: Para Gary Hamel,[xxxviii] uno de los mayores innovadores en management de los últimos años, el Management tal y como lo conocemos hoy en día es una disciplina madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio.  Nos encontramos con la paradoja de que “en este momento, su compañía cuenta con procesos empresariales del siglo XXI, facilitados por Internet, y procesos de Management de mediados del siglo XX, todo ello asentado sobre principios de Management del siglo XIX” (Hamel, 2009)[xxxix].  Debemos centrarnos en la transformación de los modelos organizativos y en su forma de gestionarlos, de forma que generen nuevo valor para la organización.  La innovación en Management es la que puede aportar ventajas competitivas y se convierte en la clave de las organizaciones innovadoras.

Y por supuesto,

10.- Un nuevo modelo de participación social.  Posiblemente nos encontramos ante una evolución de las formas de participación social, un paso más, no creo que exista marcha atrás.  Y las organizaciones tendrán que adaptarse, transformase, reordenarse para ser capaces de apoyar y canalizar estas nuevas formas de participación.  Algunas ya lo han hecho, otras continúan conscientemente al margen, mirando para otro lado, esperando que esta moda pase.  Pero lo que es cierto, es que si lo desean, las personas comprometidas, podrán ejercer sus acciones sin organizaciones, o por lo menos sin organizaciones tan formales.

¿Estamos preparados para darles cabida? ¿Qué valor añadido pueden aportar las organizaciones?  ¿Cómo canalizar todas esas inquietudes de solidaridad, entusiasmo y compromiso?  Para Shirky “Aprovechar nuestro excedente cognitivo permite que la gente se comporte de un modo cada vez más generoso, público y social, en comparación con su viejo estatus de consumidores y teleadictos.  La materia prima de este cambio es el tiempo libre del que disponemos, el cual podemos destinar a proyectos que van desde lo divertido hasta lo culturalmente transformador.  Sin embargo, si el tiempo libre fuera lo único que se requiriera, los cambios actuales habrían tenido lugar hace medio siglo.  Ahora tenemos a nuestra disposición las herramientas precisas y las nuevas oportunidades que ofrecen.” (Shirky, 2012)[xl].

The Pew Research Center’s Internet & American Life Project[xli], habla de cómo la confianza, la tolerancia, el apoyo social y la implicación social y comunitaria se ven aumentados gracias a la hiperconectividad social que vivimos (Hampton, Goulet,  Rainie y Purcell, 2011)[xlii].  En España, 4,2 millones de internautas se muestran dispuestos a colaborar con las ONG, actualmente el 21% de los internautas tienen un alto potencial para la participación en iniciativas solidarias a través de Internet (iWith, 2011)[xliii].

Las ONG deberán promover un nuevo modelo de participación que debe pasar necesariamente – si quieren contar cada vez con más apoyo social – del asistencialismo a garantizar la inclusión y los derechos sociales de los colectivos vulnerables, fomentar la participación social como fin y como medio, promover la participación de los grupos más vulnerables y ampliar la participación dentro de las propias  entidades.

El voluntariado ha de buscar necesariamente una dimensión cívica y ha de buscar también la incidencia política, dado que ambos aspectos están estrechamente relacionados con su vocación transformadora.  La dimensión política, no conlleva adscripción política partidista, sino compromiso con una participación activa en los asuntos políticos que afectan al conjunto de la ciudadanía y que en consecuencia están en la base de las cuestiones de las que se ocupa el voluntariado[xliv].

Las ONG miran con recelos a los movimientos sociales (especialmente al 15M) y a las redes sociales: es una moda, no están organizados, no son constantes, sus cambios no permanecen en el tiempo, son informales, no tienen futuro, es voluntariado de salón, es puro espectáculo, no tienen compromiso…  Sin embargo, deben ser conscientes de que necesitan un gran proceso de transformación.  Si no son capaces de asumir estas transformaciones, alguien tendrá que decirles como en la película “Los otros” de Alejandro Amenabar, que probablemente, los muertos son ellos. (Navajo, 2012)[xlv]

[i] FRESNO, JOSE MANUEL Y TSOLAKIS, ANDREAS: Profundizar el voluntariado, los retos hasta 2020. Plataforma de Voluntariado, 2013.  http://www.documentacion.edex.es/docs/1706FREpro.pdf

[ii] PWC: “Estudio sobre el presente y futuro del Tercer Sector social en un entorno de crisis”, Instituto de Innovación Social, ESADE 2013.

http://obrasocial.lacaixa.es/deployedfiles/obrasocial/Estaticos/pdf/Emprendimiento_Social/Informe_Tercer_Sector_social_es.pdf

[iii]PWC: “La reacción del Tercer Sector Social al entorno de crisis” Instituto de Innovación Social, ESADE 2014.  http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/publicacions/2014_Informe%20tercer%20sector.pdf

[iv] http://www.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2101745_2102132,00.html

[v] http://es.wikipedia.org/wiki/Pierre_L%C3%A9vy

[vi] LÉVY, PIERRE: “Inteligencia colectiva: por una antropología del ciberespacio” 2004 http://inteligenciacolectiva.bvsalud.org/

[vii] http://www.johnseelybrown.com/

[viii] SEELY BROWN, JOHN AND. ADLER, RICHARD P: “Minds On Fire: open education, the long tail and learning 2.0”  En Educause Review, Enero Febrero 2008.  http://www.johnseelybrown.com/mindsonfire.pdf

[ix] http://www.manuelcastells.info/es/index.htm

[x] CASTELLS, MANUEL: Internet y la sociedad red. Lección inaugural del programa de doctorado sobre la sociedad de la información y el conocimiento. Barcelona: UOC. 2000 URL: http://www..uoc.es/web/esp/articles/castells/castellsmain.html

[xi] http://es.wikipedia.org/wiki/Manifiesto_Cluetrain

[xii] LEVINE, RICK y LOCKE, CHRISTOPHER: “El manifiesto Cluetrain: El ocaso de la empresa”  http://www.cluetrain.com/  1999

[xiii] http://www.tecnolongia.org/?page_id=7&lang=es

[xiv] http://www.tecnolongia.org/?p=101&lang=es

[xv] http://www.shirky.com/weblog/

[xvi] http://www.amazon.com/Here-Comes-Everybody-Organizing-Organizations/dp/1594201536

[xvii] http://www.buzzmachine.com/

[xviii] JARVIS, JEFF: “Y Google, ¿Cómo lo haría? Gestión 2000, 2010.

[xix] GUTIERREZ-RUBI, ANTONI: “La política y la Generación Millennials” http://www.gutierrez-rubi.es/2014/04/20/la-politica-y-la-generacion-millennials/  El País – 19 – 04 – 2014

[xx] VIDAL, PAU. “La reconversión (milagrosa) del tercer sector: Sin recursos y con valores” http://www.tercersector.net/?p=895&lang=es

[xxi] http://www.juanlusanchez.com/

[xxii] http://www.juanlusanchez.com/libros/las-10-mareas-del-cambio/

[xxiii]SANCHEZ, JUAN LUIS: ¿Qué caracteriza a los nuevos espacios en los que se deberán mover las ONG para seguir incidiendo en sus mensajes? En #ParadigmaTIC@s Publicaciones de la Coordinadora 2012  http://desycom.wordpress.com/paradigmaticos

[xxiv] http://www.iniciativasocial.net/?p=849

[xxv] BENNIS, WARREN y NANUS, BURT: “Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz”. Bolsillo Paidos. Barcelona 2008

[xxvi] http://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/Application_Management/Six_ways_to_make_Web_20_work_2294?gp=1

[xxvii] GODIN, SETH: “Tribus. Necesitamos que tú nos lideres”. Gestión 2000. Barcelona 2009

[xxviii] HAMEL, GARY: “Lo que ahora importa” Deusto, 2012

[xxix] http://blog.cabreramc.com/2009/09/08/explorando-el-adn-de-las-organizaciones-20-%C2%BFcambiar-un-poco-para-cambiarlo-todo/

[xxx] GASALLA, JOSÉ MARÍA: “La nueva dirección de personas. La dirección por confianza (DpC)”. Pirámide Madrid 2000

[xxxi] http://www.intermonoxfam.org/cms/HTML/espanol/3344/EL%20TRABAJO%20EN%20RED.pdf

[xxxii] JARVIS, JEFF: “Y Google, ¿Cómo lo haría?” Gestión 2000, 2010

[xxxiii] http://abladias.blogspot.com/2008/06/management-20-20-tesis.html

[xxxiv] CELAYA, JAVIER: “La empresa en la Web 2.0: El impacto de las redes sociales y las nuevas formas de comunicación online en la estrategia empresarial”, Gestión 2000, Barcelona, 2008.

[xxxv] CALDERON, CESAR, LORENZO SEBASTIAN: “Gobierno Abierto” Algon Editores, 2010  http://es.scribd.com/doc/39496858/Open-Government-Gobierno-Abierto

[xxxvi] MATAIX ALDEANUEVA, C: “Dirección estratégica para las ONG”. Universidad Nacional de Educación a Distancia, Madrid, 2001

[xxxvii] VERNIS, A, IGLESIAS, M. SANZ, B Y SAZ, A: “Los retos en la gestión de las organizaciones no lucrativas: Claves para el fortalecimiento institucional del tercer sector”. Barcelona, Granica, 2004.

[xxxviii] http://www.garyhamel.com/

[xxxix] HAMEL, GARY: “The Facebook Generation vs. the Fortune 500” en Gary Hamel’s Management 2.0 http://blogs.wsj.com/management/2009/03/24/the-facebook-generation-vs-the-fortune-500/

[xl] SHIRKY, CLAY: “Excedente Cognitivo: Creatividad y Generosidad en la era conectada” Deusto, 2012.

[xli] http://pewinternet.org/

[xlii] http://www.pewinternet.org/Reports/2011/Technology-and-social-networks/Summary.aspx

[xliii] http://survey.iwith.org/es/index.html

[xliv] FRESNO, JOSE MANUEL Y TSOLAKIS, ANDREAS: Profundizar el voluntariado, los retos hasta 2020. Plataforma de Voluntariado, 2013.  http://www.documentacion.edex.es/docs/1706FREpro.pdf

[xlv] http://www.iniciativasocial.net/?p=832