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Retos en la planificación estratégica en las entidades no lucrativas

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La presentación utilizada en diferentes acciones formativas.

Todo se está transformado a nuestro alrededor, nuestra vida, la forma de comprender la realidad, los modelos sociales, la forma de aprender, la manera de acercarse a los productos, los consumidores, la economía, el perfil de los colaboradores, las organizaciones, las ONG, la ética, la forma de colaborar y de crear.  Podemos participar como nunca lo habíamos hecho antes, nuestra voz es amplificada y tenida en cuenta como nunca hubiéramos imaginado.  Se desarrollan entornos colaborativos donde aportan su conocimiento miles de personas, desarrollando lo que se conoce como “inteligencia colectiva”. Como plantea Jeff Jervis[3],uno de los periodistas y blogueros más famosos e influyentes “Ya no necesitamos empresas, gobiernos o instituciones para organizarnos. Ahora tenemos herramientas para hacerlo nosotros solos.  Nos podemos unir y encontrar alrededor de causas, malas empresas, el talento, negocios o ideas.  Podemos compartir y clasificar nuestro conocimiento y nuestro comportamiento.  Podemos Más >

Seguimiento: ¿Estamos haciendo lo correcto?

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Una vez tenemos nuestro plan implantado debemos preguntarnos si las cosas están ocurriendo como queremos que ocurran.  Se convierte en algo fundamental el seguimiento.  El seguimiento “es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respectos de tales criterios y puntos de referencia” (Zerilli, 1980)[1].  La efectividad del seguimiento depende de la formulación clara y concisa de los objetivos y de la disposición de información veraz y continua sobre las variables objeto de control.  Para el seguimiento debemos tener claramente definidos los objetivos, disponer de sistema de recogida de la información y de medida, analizar las desviaciones y establecer los sistemas de corrección si fuera necesario.

El diseño de un sistema de control estratégico requiere de algunos elementos como la medición Más >

Tipos de estrategias.

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Han existido diferentes intentos de clasificar los tipos de estrategias, uno de los más conocidos son las estrategias genéricas de Porter (Porter, 1982)1:

  • Liderazgo de costes. Esta estrategia se basa en la obtención de unos servicios a un coste más reducido para un servicio semejante o comparable en calidad, esta estrategia está basada en gran medida en aprovechar la experiencia de la organización.
  • Diferenciación. Se basa en ofrecer un servicio que sea percibido como único, distinto o exclusivo. La diferenciación puede basarse en la imágen de la organización, la atención, la calidad, el prestigio, etc. Las organizaciones que optan por este tipo de estrategia asumen que sus usuarios o financiadores están dispuestos a pagar más por un producto o servicio distinto a los demás.

 

Ventaja competitiva

Posición basada en bajo coste

Posición Más >

Las 8 áreas vitales de Drucker

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Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las 8 áreas vitales de una organización:

  1. Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.
  2. Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y servicios.
  3. Productividad: Aumentar la productividad.
  4. Recursos físicos y financieros.
  5. Beneficio: La existencia de un excedente.
  6. Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben ser tenidos al día.
  7. Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.
  8. Responsabilidad social. 

Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto Más >

Wikiplanning: Hacia un nuevo modelo de planificación en organizaciones 2.0

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Publicado originalmente en Innoemotion

Nos encontramos en un entorno en pleno proceso de transformación y cambio.  Un entorno para los negocios cada vez más competitivo, con la generalización del uso de las herramientas colaborativas y la necesidad de adaptarse a las expectativas, de un nuevo tipo consumidor y empleado.  Como plantea Enrique Dans[1],profesor de Sistemas de Información en IE Business School, “Todo va a cambiar” (Dans, 2010)[2], todo está cambiando en realidad y desde hace algunos años.  Está cambiando cómo y con quién nos relacionamos, cómo y con quién nos comunicamos, cómo y con quién colaboramos.

Todo se está transformado a nuestro alrededor, nuestra vida, la forma de comprender la realidad, los modelos sociales, la forma de aprender, la manera de acercarse a los productos, los consumidores, la economía, el perfil de los colaboradores, las organizaciones, las ONG, la ética, Más >

Visión ¿Cómo queremos ser de mayor?

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La visión es la percepción sobre cómo debería llegar a ser la organización en el futuro, después de aplicar sus estrategias y desarrollar adecuadamente sus capacidades. Podemos definirla como “la diferenciación y el posicionamiento deseado por la organización (o la unidad organizativa o el conjunto de organizaciones) en un determinado plazo (normalmente medio o largo)” (Fantova, 2005)1. Se trata de responder a: ¿Cómo queremos ser?, ¿Cómo deberíamos llegar a ser? Respondiendo estas preguntas estamos definiendo las características esenciales que tendrá nuestra organización en el futuro. Por eso, la visión debe ser una referencia para los miembros, de modo que cuando se presenten diferentes alternativas de actuación se seleccione aquella que más nos aproxime a la visión (Navas y Guerras, 2002)2. Para algunos autores la visión no sólo debe describir cómo será la organización, sino cómo creemos que será el entorno (la sociedad en general o la comunidad local) Más >

Misión. ¿Para qué existimos?

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Comenzamos con una extensa revisión de la misión de la organización, o en los casos que estemos elaborando el plan estratégico por primera vez, puede significar el desarrollo de la declaración de la misión. Podemos definir la misión como “el objetivo, objeto, cometido, finalidad o función estable y permanente de la unidad organizativa (u organización o conjunto de organizaciones” (Fantova, 2005)1. La misión representa la identidad y personalidad de la organización. ¿Cuál es la esencia de nuestra organización y cuál queremos que sea?, recoge su razón de ser, por la que se justifica su existencia. La misión forma parte del sistema de principios, valores y creencias de la organización. Es importante que sea conocida por todos los miembros, ya que sirve como elemento aglutinador y de cohesión, proporcionando una cierta identidad. Uno de los errores más comunes consiste en transformar el enunciado de la misión en enormes párrafos Más >

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