Las organizaciones 1.0

Las organizaciones “clásicas”, por sus características, son poco adecuadas para responder y utilizar adecuadamente las nuevas oportunidades que aparecen ante nosotros en este nuevo entorno. Los “recelos de los directivos de muchas empresas hacia la sociedad 2.0 son un síntoma de una cultura empresarial que está en jaque y cuestionada nada menos que por el propio mercado. Una resistencia conservadora y defensiva que se refugia en el poder, alimentada por el control jerárquico y vertical de la organización y que bloquea la libertad y la creación del capital humano dentro de la empresa. Algunos directivos, ignorantes de que un nuevo poder descentralizado, abierto y compartido, basado en el mérito y la creación, se abre paso con fuerza en las organizaciones, temen perder el poder si pierden el control. ! Vaya error! Nunca como hasta ahora la jerarquía había estado tan seriamente cuestionada por la libertad y la inteligencia.”· (Gutiérrez-Rubí, 2007)¹.

Para Downes² mientras los sistemas sociales – sociedad, economía y política – mejoran incrementalmente, la tecnología mejora exponencialmente. A medida que la brecha entre las dos se incrementa, lo hace el potencial para cambios no continuos y la desorganización. (Jones, 2009)³.

Las organizaciones 1,0 tienen una serie de características que hacen muy difícil su adaptación a este contexto (Rey, 2009)⁴:

1. Diseño top-down. De arriba abajo, sin la participación activa de las personas que van a sufrir, o disfrutar el impacto del proyecto. Los diseños se encuentran muy alejados de quien realmente sabe cuales son las necesidades que tienen que cubrir.
2. Tendencia a controlar la información. Implantación de estructuras jerarquizadas, con multitud de niveles, que impiden que la información fluya libremente entre las diferentes áreas de la organización.
3. Actitud de “paternalismo prepotente”. El directivo o el técnico es quien mejor sabe lo que es bueno para los usuarios/beneficiarios. Nadie mejor que ellos para encontrar las soluciones, ya que el resto no está capacitado para encontrar por sí mismos la mejor solución.
4. Cultivo de la imagen de la apariencia. Muy centrados en “lo que puedan pensar” otros, en la imagen que proyecta externamente el proyecto o la organización, se dedican muchos recursos a la forma, en detrimento de los contenidos.
5. Creencia de que solo se actúa por motivaciones extrínsecas. Se cree que se funciona puramente por incentivos externos, como si las motivaciones intrínsecas y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción.
6. Se minusvalora el significado de la transparencia. No se considera un elemento esencial de la organización. En los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad.
7. Visión piramidal de la sociedad. “Los de arriba” tienen el derecho a disfrutar de los privilegios del poder, por haber llegado allí, y el rol de “los de abajo” consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder.
8. El poder como fuente natural de privilegios. La designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos y privilegiados y no la adquisición de más deberes, o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida.
9. Intolerancia hacia el error. Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve al error con naturalidad, como parte del proceso de aprendizaje e innovación, sino como un fallo siempre “evitable” y previsible que se asocia al fracaso.
10. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones. Nadie tiene la intención de colaborar y ayudar a menos que se demuestre lo contrario. Esta actitud hace que se eleven los costes de control.
11. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa. Se deja claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no. El discurso externo está controlado para hacerlo estrictamente corporativo.
12. Deseo de planificarlo todo. Centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“. El espacio para la improvisación y la experimentación (y por tanto, de creatividad) tiende a cero.
13. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo. Se destaca más la importancia de los resultados (el qué) que el proceso (el cómo), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción del cliente.
14. Visión bélica del juego competitivo. Confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“. Se presta más atención a vigilar y mantener lejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para descubrir potenciales socios.
15. Gestión centrada en el producto y en las ventas. No en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera empatía por ellos.

Las 12 grandes mentiras del Management

Los empleados son nuestro bien más valioso. Yo sigo una política de puertas abiertas Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero. El futuro es brillante. Recompensamos a quienes asumen riesgos. El rendimiento será recompensado. No matamos al mensajero. La formación es una de nuestras principales prioridades. No he oído comentar ningún rumor. Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses. Nuestra gente es la mejor. Su opinión es muy importante para nosotros.

Tomado de Dilbert

1 GUTIÉRREZ-RUBÍ, ANTONI: “Empresa 1.0, Mercado 2.0” Publicado en cincodias.com el 15 del 12 del 2007 http://www.gutierrez-rubi.es/?p=403

2 http://larrydownes.com/

3 DOWNES, LARRY: “The Laws of Disruption: Harnessing the New Forces that Govern Life and Business in the Digital Age” Publisher: The Perseus Books Group, 2009

4 REY, AMALIO: “15 actitudes 1.0 que ayudan a entender lo 2.0” 10 de Enero, 2009 http://www.amaliorey.com/2009/01/10/15-actitudes-10-que-ayudan-a-entender-lo-20/