Nuestras organizaciones tienen que ser capaces de utilizar las nuevas tecnologías, la inteligencia colectiva de nuestros grupos y equipos, las nuevas redes sociales, de potenciar la colaboración y la participación, incrementar la reputación, de enfrentarnos a un nuevo modelo económico y de incorporar a un nuevo tipo de colaboradores que tienen unas motivaciones y expectativas distintas: los nativos digitales (Prensky, 2001). Para ello, es necesario una “revolución” organizativa. La transformación de nuestra organizaciones y su participación en la Web 2.0 y las redes sociales, no puede ser visto como un experimento, como algo de “esos que quieren meternos en Facebook”. Supone una transformación en diferentes áreas de la organización. Como están de moda los decálogos, aquí esta el mio. Sin duda una propuesta inacabada que iremos completando.
1.- Nuevos estilos de liderazgo. Los líderes son aquellos que son capaces de influir y provocar cambios positivos en las personas. Sin embargo, existe una crisis de liderazgo en las ONG, el poder se viene ejerciendo tradicionalmente mediante sus elementos más nocivos. Dirigir es organizar recursos, producir, cumplir, asumir responsabilidades, administrar, lograr que los procesos sean cada vez más eficientes. Liderar es crear cambios, nuevas condiciones, nuevos escenarios, influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión. En resumen, actividades de visión y de juicio – efectividad – en oposición a actividades de dominio de rutinas, es decir, eficiencia (Bennis y Nanus, 2008)1. Necesitamos nuevas formas de liderazgo. Ser capaces de hacer que los miembros de la junta directiva, patronatos, comités, órganos directivos se muestren comprometidos, vean la necesidad de cambio y se conviertan en participantes activos y entusiastas. Los niveles superiores de la organización deben actuar como modelos y líderes. Si los directivos no se implican en su difusión y en los cambios culturales, difícilmente lograremos transformar la organización. Los lideres tienen que interactuar, participar y conversar como uno más. Sin este cambio, es difícil que podamos continuar, al final la pregunta suele ser: Si esto es tan positivo para la organización ¿Por que no se implica la gerencia? ¿Por que la presidencia no tiene un perfil en una red social? Los ejemplos que podemos encontrar de éxito, tanto en ámbito empresarial como en el tercer sector, tienen en común haber estado liderados por los altos niveles organizativos (Chui et al, 2009). ¿Tu presidente/a participa activamente en las redes sociales? ¿A que esperas para explicarle como funciona este mundo?
Las personas no creen lo que les dices.
Pocas veces creen lo que les enseñas.
A menudo creen lo que sus amigos les dicen.
Siempre creen en aquello que se dicen a sí mismas.
¿Qué hacen los líderes?
Cuentan historias a las personas que pueden explicarse a sí mismas.
Historias que hablan del futuro y del cambio. (Tomado de Godin, 2009)2
2.- Compromiso y pasión. En la sociedad del conocimiento, sólo podremos responder adecuadamente si los miembros se sienten comprometidos con la organización y muestran pasión por su trabajo. Y no debemos olvidar que “…si queremos mejorar el nivel de compromiso, debemos empezar por reconocer que si los empleados no se encuentran animados, apasionados y entusiasmados no es porque el trabajo sea malo. Es porque la dirección falla” (Hamel, 2012)3. Debemos implicar a todos los miembros en el proceso. Suele ser muy útil, que un miembro de la organización, que la conozca bien y sea respetado y valorado se convierta en “evangelizador”. Será el/la responsable de promover el uso de la redes, de ir mostrando sus ventajas, los avances que se van produciendo, como superar las barreras y especialmente de mostrar datos que avalen esos resultados. Personas trabajadoras, voluntarias, socias, simpatizantes… ¿Serás capaz de desperdiciar todo ese conocimiento colectivo? ¿Crees que puedes prescindir de todo ese talento? ¿Eres capaz de mejorar sin conocer todo lo que tienen que decirte? Será imposible lograr la implicación de la sociedad en la organización a través de las redes sociales, si no somos capaces de implicar a nuestros miembros.
3.- Poner en valor las ideas. Todas tienen a priori las mismas oportunidades en la red. Nadie tiene el poder de censurar ideas o eliminar el debate sobre ellas. Se pueden hacer públicas y tiene el mismo tratamiento la del director general, que una propuesta de un simpatizante. En este contexto, la contribución cuenta más que la posición. La posición, los cargos, el título y los grados académicos tienen una menor influencia en la Web 2.0 y las redes sociales. Es un espacio donde lo que cuenta es la aportación que se realiza y el valor que agrega. Nuestras organizaciones deben ser capaces de asumirlo y potenciarlo. ¿no crees que merece la pena elegir las mejores ideas de las mejores personas independientemente de su posición? ¿a que esperas?
4.-Innovación y creatividad. La creatividad puede estar en todas partes. Todos somos creativos y la creatividad se puede desarrollar. Es básico crear unos entornos de trabajo atractivos, unos ambientes, que inspiren a los colaboradores a dar lo mejor de sí mismos. En muchas ocasiones, los lastres de la creatividad son los propios sistemas de gestión de nuestras organizaciones, el control, la rutina, no asumir los errores como algo natural, la falta de responsabilidad, no querer riesgos, la ausencia de experimentación, son enemigos de la creatividad. Las organizaciones más innovadoras y con más éxito son aquellas en las que se permite a los miembros equivocarse, ya que se considera que es algo habitual dentro de un proceso creativo. No es que fallar sea bueno, pero existen diversas situaciones donde es algo necesario y debe estar integrado en el proceso de aprendizaje de la organización.
La innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. En la innovación deben integrarse tanto los cambios tecnológicos y el mercado como los cambios organizacionales (Tidd, 2001)4. Debemos tender hacia modelos de innovación abierta. El término fue acuñado y difundido en 2003 por Henry Chesbrough, profesor de la Universidad de Berkeley y Director del Center for Open Innovation, parte de la idea de que las organizaciones ya no son capaces de abordar por sus propios medios todo el proceso de innovación. La innovación abierta, es una estrategia de innovación bajo la cuál las organizaciones van más allá de los límites internos y la cooperación con profesionales externos pasa a tener un papel fundamental, se trata de combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo para lograr mejores ideas y productos (Chesbrough, 2003)5. Uno de los tipos de innovación abierta es el crowdsourcing, una contracción de masa (crowd) y externalización (outsourcing), acuñado por Jeff Howe, editor colaborador de la revista Wired, en junio de 2006. Howe defiende que debido a los avances tecnológicos la diferencia entre profesionales y aficionados ha disminuido. En consecuencia, las organizaciones pueden aprovechar el talento común. En el crowdsourcing los problemas se difunden a un grupo de personas desconocidas mediante una convocatoria abierta, estas forman normalmente comunidades y sugieren soluciones, también revisan soluciones para encontrar las mejores. ¿Necesitas innovación y creatividad? Tu decides, en tu mano esta disponer de miembros creativos e implicar a la sociedad.
5.-La persona como centro. Para que la participación y la creatividad se produzca de forma natural el centro debe ser la persona. Debemos pasar de organizaciones centradas en procesos, en resultados a organizaciones centradas en personas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social. Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, inteligencia colectiva (Cabrera, 2009). Las organizaciones centradas en las personas son aquellas que logran mejores resultados, no lo olvides.
6.- Organizaciones abiertas que interactúan generando confianza (Gasalla, 2000)6. Tanto interna como externamente, en sistemas abiertos y horizontales, que aglutinen a conjuntos de personas que se identifiquen con las mismas necesidades y problemáticas. El trabajo en red es una forma distinta de hacer las cosas, que supone ir construyendo relaciones, aprendizajes, complicidades (Jara, 2001). Se convierte en un elemento fundamental el proceso de construcción del espacio de acción común, donde la estructura organizativa apenas tiene valor. Por ello, es indispensable tener objetivos comunes, que supongan desafíos a lograr con el esfuerzo conjunto, el elemento esencial son los objetivos y el trabajo en red en sí mismo. Se pueden tener formas diversas de coordinación, en las que cada miembro aporta lo que más sabe, a través de acciones, proyectos y líneas de trabajo concretas. Sin acción, sin contribución de los miembros, no tenemos red.
La Web 2.0 nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Existe una relación inversa entre control y confianza. Cuanto más controlemos, menos confianza despertaremos, cuanto más entreguemos el control, más confianza generaremos (Jarvis, 2010)7. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas, difusas, sin una forma definida. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización. La información quiere ser libre, ubicua y accesible. También dentro de las organizaciones. Empeñarnos en mantenerla bajo llave, siempre supondrá un esfuerzo estéril a medio plazo (Polo, 2008). Tendremos que ir de una gestión basada en el control, el miedo al castigo y las jerarquías, a las redes abiertas, globales y colaborativas en las que se cultiva la confianza y se cuida a los participantes y sus intereses. Una gestión donde se premie a los miembros por intercambiar, compartir, valorar, etc. (Celaya, 2008)8. ¿Eres capaz de generar confianza? ¿Dispuesto a compartir? Veras que es una aventura apasionante.
7.- Centradas en Valores. Los valores proporcionan un sistema para el establecimiento de políticas organizativas, que facilitan una guía para los miembros de la organización. En un mundo en constante cambio y transformación, donde no todo puede estar definido y protocolizado los valores se convierten en el elemento esencial. Tanto a nivel organizativo, como a nivel de captar nuevas voluntades y apoyos. No podemos olvidar, que las ONG son organizaciones que se dirigen esencialmente por valores y que éstos son su razón de ser (Mataix, 2001)9. Son el elemento diferencial de las organizaciones no lucrativas y tienen que guiar todas las actuaciones de la organización. Si no son claros, o compartidos por el personal y los colaboradores, o ni siquiera han sido planteados resulta muy fácil caer en contradicciones externas e internas (Vernis et al, 2004)10.
8.- Flexibles, abiertos al cambio. Dispuestos a cambiar constantemente. Pendientes de todo lo que esta ocurriendo en nuestro entorno. A entrar en ciclos de planificación más cortos, que estén recibiendo constantemente información del contexto y que permitan de forma ágil, cambios organizacionales y en servicios. Debemos diseñar sistemas capaces de responder a los cambios que se están produciendo en nuestra sociedad, nuevos modelos de organización, trabajo en red, innovación y creatividad, nuevos tipos de liderazgo, entornos cambiantes y convulsos, mercados inestables, usuarios que pueden elegir entre diferentes alternativas, la necesidad de que los miembros dediquen todo su potencial, creatividad y compromiso a la organización. Tom Peters, gurú del management desde los años 70, saltó a la fama tras la publicación de «En Busca de la Excelencia» (Peters, 2002)11, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. Hace algunos años, de forma provocadora planteaba “los tiempos locos exigen empresas locas […] Por fin casi todos hemos asimilado la idea de que «el cambio es la única constante». Bueno, pues lo siento, pero ¡olvídese del cambio! La palabra es débil. Diga «revolución». Lo que hacemos. Lo que fabricamos. La forma en que trabajamos. Todas y cada una de estas cosas están sometidas a revolución”. (Peters, 2004)12. ¿Estamos preparados para ello? ¿Podemos asumirlo? ¿Queremos realmente cambiar? ¿Somos capaces de liderar este proceso?
9.- Nuevos modelos de gestión: Debemos centrarnos en la transformación de los modelos organizativos y en su forma de gestionarlos, de forma que generen nuevo valor para la organización. La competencia estará entre modelos organizativos y formas de gestionarlos más que entre productos y servicios. Se puede innovar en diferentes ámbitos de la organización: operaciones, productos/servicios, estrategia y Management. La innovación en Management es la que puede aportar ventajas competitivas y se convierte en la clave de las organizaciones innovadoras, siempre y cuando (Hamel, 2008)13 se base en un principio de Management novedoso, sea sistémica (abarque toda la organización) y forme parte de un programa continuado.
Y por supuesto,
10.- Un nuevo modelo de participación social. Posiblemente nos encontramos ante una evolución de las formas de participación social, un paso más, no creo que exista marcha atrás. Y las organizaciones tendrán que adaptarse, transformase, reordenarse para ser capaces de apoyar y canalizar estas nuevas formas de participación. Algunas ya lo han hecho, otras continúan conscientemente al margen, mirando para otro lado, esperando que esta moda pase. Pero lo que es cierto, es que si lo desean, las personas comprometidas, podrán ejercer sus acciones sin organizaciones, o por lo menos sin organizaciones tan formales.
¿Estamos preparados para darles cabida? ¿Que valor añadido pueden aportar las organizaciones? ¿Cómo canalizar todas esas inquietudes de solidaridad, entusiasmo y compromiso? Para Shirky “Aprovechar nuestro excedente cognitivo permite que la gente se comporte de un modo cada vez más generoso, público y social, en comparación con su viejo estatus de consumidores y teleadictos. La materia prima de este cambio es el tiempo libre del que disponemos, el cual podemos destinar a proyectos que van desde lo divertido hasta lo culturalmente transformador. Sin embargo, si el tiempo libre fuera lo único que se requiriera, los cambios actuales habrían tenido lugar hace medio siglo. Ahora tenemos a nuestra disposición las herramientas precisas y las nuevas oportunidades que ofrecen.” (Shirky, 2012)14.
The Pew Research Center’s Internet & American Life Project, habla de cómo la confianza, la tolerancia, el apoyo social y la implicación social y comunitaria se ven aumentados gracias a la hiperconectividad social que vivimos (Hampton, Goulet, Rainie y Purcell, 2011). En España, 4,2 millones de internautas se muestran dispuestos a colaborar con las ONG, actualmente el 21% de los internautas tienen un alto potencial para la participación en iniciativas solidarias a través de Internet (iWith, 2011).
Las ONG deberán promover un nuevo modelo de participación que debe pasar necesariamente – si quieren contar cada vez con más apoyo social – del asistencialismo a garantizar la inclusión y los derechos sociales de los colectivos vulnerables, fomentar la participación social como fin y como medio, promover la participación de los grupos más vulnerables y ampliar la participación dentro de las propias entidades.
Las ONG miran con recelos a los movimientos sociales (especialmente al 15M) y a las redes sociales: es una moda, no están organizados, no son constantes, sus cambios no permanecen en el tiempo, son informales, no tienen futuro, es voluntariado de salón, es puro espectáculo, no tienen compromiso… Sin embargo, deben ser conscientes de que necesitan un gran proceso de transformación. Si no son capaces de asumir estas transformaciones, alguien tendrá que decirles como en la película “Los otros” de Alejandro Amenabar, que probablemente, los muertos son ellos.
Definitivamente, esta revolución no es una moda. Los Facebook, Twitters y Google Wave pasarán, sí, pero, mientras haya conectividad, la red seguirá encontrando espacios de colaboración que harán realidad el sueño de cualquier revolucionario: el poder de las masas
Inma Tubella – Rectora de la Universidad Oberta de Catalunya
1.- BENNIS, WARREN y NANUS, BURT: “Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz”. Bolsillo Paidos. Barcelona 2008
2.- GODIN, SETH: “Tribus. Necesitamos que tú nos lideres”. Gestión 2000. Barcelona 2009
3.- HAMEL, GARY: “Lo que ahora importa” Deusto, 2012
4.- TIDD, J., BESSANT, J., AND PAVITT: “Managing Innovation: Integrating technological, market and organizational change”, Chichester: Wiley & Sons, 2001
5.- CHESBROUGH, HENRY: “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” HBS Press, 2003
6.- GASALLA, JOSÉ MARÍA: “La nueva dirección de personas. La dirección por confianza (DpC)”. Pirámide Madrid 2000
7.- JARVIS, JEFF: “Y Google, ¿Cómo lo haría?” Gestión 2000, 2010.ç
8.- CELAYA, JAVIER: “La empresa en la Web 2.0: El impacto de las redes sociales y las nuevas formas de comunicación online en la estrategia empresarial”, Gestión 2000, Barcelona, 2008.
9.- MATAIX ALDEANUEVA, C: “Dirección estratégica para las ONG”. Universidad Nacional de Educación a Distancia, Madrid, 2001
10.- VERNIS, A, IGLESIAS, M. SANZ, B Y SAZ, A: “Los retos en la gestión de las organizaciones no lucrativas: Claves para el fortalecimiento institucional del tercer sector”. Barcelona, Granica, 2004.
11.- TOM PETERS: “En busca de la excelencia”. NOWTILUS, 2002
12.- PETERS, TOM: “Nuevas organizaciones en tiempos del caos”. Deusto 2004.
13.- HAMEL, GARY: “El futuro de management” Paidos Empresa, Madrid 2008.
14.- SHIRKY, CLAY: “Excedente Cognitivo: Creatividad y Generosidad en la era conectada” Deusto, 2012.
