Una sala llena de asesores. Informes sobre la mesa. Expertos, t\u00e9cnicos, responsables de comunicaci\u00f3n, estrategas. Todos conocen los riesgos. Todos perciben las se\u00f1ales de alarma. Todos saben que la decisi\u00f3n puede tener consecuencias graves. Y sin embargo la decisi\u00f3n termina tom\u00e1ndose igualmente.<\/p>\n
No deja de ser sorprendente. Algunos de los l\u00edderes m\u00e1s poderosos del mundo \u2014rodeados de asesores, expertos, consultores, gabinetes t\u00e9cnicos y estructuras organizativas gigantescas\u2014 terminan tomando decisiones que vistas desde fuera parecen impulsivas, absurdas o incluso abiertamente perjudiciales para sus propios intereses. Y entonces aparece inevitablemente una pregunta inc\u00f3moda: \u00bfC\u00f3mo es posible que personas con acceso privilegiado a informaci\u00f3n, informaci\u00f3n t\u00e9cnica y recursos casi ilimitados acaben incurriendo en errores que desde fuera parecen tan evidentes, incluso casi infantiles?<\/em> La explicaci\u00f3n rara vez est\u00e1 en la falta de inteligencia. Tampoco suele encontrarse \u00fanicamente en la incompetencia t\u00e9cnica. De hecho, muchos de estos l\u00edderes son personas extraordinariamente h\u00e1biles, inteligentes y con gran capacidad estrat\u00e9gica, intuici\u00f3n pol\u00edtica o talento comunicativo. Precisamente por eso el fen\u00f3meno resulta todav\u00eda m\u00e1s inquietante. Porque el problema muchas veces no est\u00e1 en el l\u00edder aislado, sino en el entorno que se construye progresivamente alrededor del poder. Llega un momento en determinadas estructuras donde el liderazgo deja lentamente de escuchar la realidad y empieza a escuchar \u00fanicamente versiones filtradas y emocionalmente adaptadas de la realidad. Ese es probablemente uno de los grandes problemas ocultos de las organizaciones contempor\u00e1neas: la adulaci\u00f3n como mecanismo de deterioro institucional.<\/p>\n La adulaci\u00f3n es mucho m\u00e1s que elogio exagerado. Es el mecanismo mediante el cual las organizaciones empiezan a premiar emocionalmente la conformidad y a penalizar silenciosamente la discrepancia. Su funci\u00f3n deja de ser comprender mejor la realidad y pasa a ser proteger psicol\u00f3gicamente al liderazgo de cualquier informaci\u00f3n inc\u00f3moda. Y lo verdaderamente inquietante es que este proceso rara vez ocurre de forma brusca o plenamente consciente. Casi nunca existe un momento expl\u00edcito en el que el l\u00edder decida rodearse deliberadamente de aduladores mientras la organizaci\u00f3n acepta obedecer ciegamente. El mecanismo es mucho m\u00e1s sofisticado y precisamente por eso mucho m\u00e1s eficaz. Funciona a trav\u00e9s de peque\u00f1as adaptaciones acumulativas que terminan modificando profundamente el comportamiento colectivo de toda la instituci\u00f3n.<\/p>\n El fen\u00f3meno m\u00e1s inquietante de las organizaciones modernas no es que existan aduladores, sino que nadie decide conscientemente crearlos. El propio sistema los selecciona y los promociona. Porque el poder modifica inevitablemente el comportamiento de quienes rodean al poder. En los entornos muy jerarquizados se produce una especie de selecci\u00f3n natural organizativa donde las personas aprenden progresivamente qu\u00e9 conductas generan reconocimiento, acceso, estabilidad o promoci\u00f3n y cu\u00e1les generan desgaste, aislamiento o p\u00e9rdida de influencia. Poco a poco los equipos descubren qu\u00e9 opiniones son premiadas y cu\u00e1les generan problemas. Aprenden qu\u00e9 cr\u00edticas resultan tolerables y cu\u00e1les empiezan a percibirse como deslealtad. Descubren qu\u00e9 informaci\u00f3n conviene suavizar antes de trasladarla hacia arriba y qu\u00e9 emociones deben reforzarse para seguir perteneciendo al n\u00facleo de confianza.<\/p>\n Las organizaciones no necesitan expulsar a los cr\u00edticos. Basta con que discrepar tenga costes visibles. En muchas organizaciones nadie ordena callar. Simplemente llega un momento en que todo el mundo comprende qu\u00e9 comentarios dificultan carreras, generan aislamiento o complican seguir perteneciendo al entorno de influencia. Y entonces comienza la adaptaci\u00f3n silenciosa. Los perfiles prudentes moderan sus cr\u00edticas. Las personas m\u00e1s inc\u00f3modas se desgastan progresivamente o terminan apart\u00e1ndose. Los complacientes prosperan. Las malas noticias se suavizan. La informaci\u00f3n empieza a filtrarse antes de llegar arriba. Y poco a poco la organizaci\u00f3n deja de producir conocimiento y empieza a producir tranquilidad para el l\u00edder. Ese es el momento exacto en el que las decisiones empiezan a deteriorarse.<\/p>\n Aqu\u00ed es donde aparecen las c\u00e1maras de eco: entornos donde la informaci\u00f3n deja progresivamente de contrastarse con la realidad y empieza \u00fanicamente a reforzar las creencias del propio sistema. Las c\u00e1maras de eco rara vez se construyen mediante censura expl\u00edcita. La mayor parte de las veces se construyen mediante un alineamiento progresivo. Todos aprenden r\u00e1pidamente qu\u00e9 debe decirse, qu\u00e9 conviene callar y qu\u00e9 emociones pol\u00edticas o institucionales refuerzan la cohesi\u00f3n interna del grupo. Lo m\u00e1s preocupante es que, desde dentro, muchas de estas organizaciones siguen percibi\u00e9ndose a s\u00ed mismas como plenamente racionales, participativas y cooperativas. Precisamente porque la c\u00e1mara de eco funciona. Todos los incentivos empujan en la misma direcci\u00f3n. Todos los mecanismos de supervivencia interna favorecen la conformidad. El resultado final es una forma de aislamiento cognitivo del poder: el l\u00edder contin\u00faa recibiendo informaci\u00f3n, pero cada vez m\u00e1s alejada de la realidad. La organizaci\u00f3n deja entonces de corregir errores y empieza lentamente a amplificarlos.<\/p>\n Muchos de los grandes fracasos organizativos de las \u00faltimas d\u00e9cadas \u2014desde crisis empresariales hasta errores pol\u00edticos, accidentes tecnol\u00f3gicos o desastres institucionales\u2014 comparten un patr\u00f3n sorprendentemente parecido: las se\u00f1ales de alerta exist\u00edan, la informaci\u00f3n era accesible y t\u00e9cnicamente correcta, pero el sistema dej\u00f3 progresivamente de tenerla en cuenta. El caso de Boeing y la crisis del 737 MAX<\/strong> constituye probablemente uno de los ejemplos m\u00e1s reveladores. Ingenieros, t\u00e9cnicos y especialistas detectaron durante a\u00f1os problemas importantes, pero la presi\u00f3n organizativa, los incentivos internos y la cultura de alineamiento dificultaron que determinadas alertas alteraran realmente las decisiones estrat\u00e9gicas de la compa\u00f1\u00eda. Cuando una organizaci\u00f3n empieza a proteger m\u00e1s el relato de \u00e9xito, la velocidad operativa o los objetivos financieros que la circulaci\u00f3n de informaci\u00f3n cr\u00edtica, incluso instituciones t\u00e9cnicamente extraordinarias pueden terminar tomando decisiones catastr\u00f3ficas.<\/p>\n Algo parecido ocurri\u00f3 en Nokia <\/strong>antes de su colapso frente al iPhone. Diversos an\u00e1lisis posteriores mostraron c\u00f3mo el miedo interno, la dificultad para contradecir al liderazgo y la adaptaci\u00f3n progresiva al discurso dominante deterioraron lentamente la capacidad de la organizaci\u00f3n para comprender la magnitud real del cambio tecnol\u00f3gico que se estaba produciendo. El problema no era \u00fanicamente t\u00e9cnico. Era organizativo. La empresa empez\u00f3 lentamente a perder capacidad para escuchar informaci\u00f3n que cuestionara sus propias certezas.<\/p>\n La reciente rueda de prensa de Florentino P\u00e9rez<\/strong> ofrece un ejemplo especialmente interesante de esta din\u00e1mica. En medio de una importante crisis deportiva e institucional del Real Madrid, la comparecencia deriv\u00f3 en ataques a periodistas, acusaciones hacia determinados medios y una convocatoria electoral presentada en un clima de confrontaci\u00f3n creciente. Pero lo verdaderamente relevante no era el episodio en s\u00ed, sino el patr\u00f3n de poder que dejaba entrever. Cuando una instituci\u00f3n permanece demasiado tiempo alrededor de un liderazgo extremadamente fuerte, de \u00e9xito y que concentra el poder simb\u00f3lico, el entorno empieza progresivamente a perder capacidad para introducir contradicciones. La cr\u00edtica externa deja de interpretarse como informaci\u00f3n \u00fatil y empieza a percibirse como un ataque al l\u00edder o incluso como una agresi\u00f3n contra la propia instituci\u00f3n. Ese desplazamiento es decisivo. Porque en ese momento la organizaci\u00f3n deja de preguntarse si la cr\u00edtica tiene fundamento y empieza \u00fanicamente a preguntarse c\u00f3mo defender al liderazgo frente a ella. La discrepancia deja de funcionar como mecanismo de correcci\u00f3n y pasa a convertirse en hostilidad. Y cuando eso ocurre, la organizaci\u00f3n empieza lentamente a perder una de las capacidades m\u00e1s importantes para cualquier sistema inteligente: la capacidad de aprender de la realidad incluso cuando la realidad resulta inc\u00f3moda.<\/p>\n Algo parecido puede observarse en muchas de las din\u00e1micas construidas alrededor de Donald Trump<\/strong>. Los liderazgos extremadamente personalistas tienden a generar estructuras donde la fidelidad emocional al l\u00edder acaba teniendo m\u00e1s valor que el an\u00e1lisis t\u00e9cnico o la deliberaci\u00f3n institucional compleja. Poco a poco los problemas dejan de abordarse en toda su complejidad y empiezan a reducirse a marcos emocionales mucho m\u00e1s simples basados en identidad grupal, adhesi\u00f3n pol\u00edtica y lealtad personal. En esos contextos la cr\u00edtica interna deja de percibirse como una herramienta imprescindible para evitar errores y empieza a interpretarse como una forma de traici\u00f3n. El resultado es una creciente tendencia a tomar decisiones impulsivas, simb\u00f3licas o emocionalmente rentables, aunque sus consecuencias estrat\u00e9gicas puedan ser enormes. La decisi\u00f3n de atacar Ir\u00e1n encajaba precisamente dentro de esa l\u00f3gica de poder donde el entorno pol\u00edtico parec\u00eda dise\u00f1ado m\u00e1s para reforzar la voluntad del liderazgo que para introducir prudencia, l\u00edmites o deliberaci\u00f3n institucional.<\/p>\n Y aqu\u00ed aparece una idea especialmente importante: el fen\u00f3meno no pertenece a una ideolog\u00eda concreta. Aparece all\u00ed donde el poder permanece demasiado tiempo sin mecanismos reales de contradicci\u00f3n. Porque din\u00e1micas muy parecidas pueden encontrarse tambi\u00e9n en liderazgos pol\u00edticos completamente distintos. El caso de Isabel D\u00edaz Ayuso<\/strong> y su viaje a M\u00e9xico resulta igualmente revelador. Las declaraciones sobre el \u201cnarcoestado<\/em>\u201d y la reivindicaci\u00f3n simb\u00f3lica de Hern\u00e1n Cort\u00e9s mostraban c\u00f3mo determinados entornos pol\u00edticos terminan premiando mucho m\u00e1s la reafirmaci\u00f3n emocional del relato del liderazgo que la evaluaci\u00f3n prudente de las consecuencias institucionales, diplom\u00e1ticas o estrat\u00e9gicas de determinadas decisiones.<\/p>\n El problema aparece cuando el entorno deja de preguntarse si algo es inteligente, prudente o \u00fatil y empieza \u00fanicamente a preguntarse si fortalece el relato identitario del liderazgo. En ese momento desaparecen progresivamente los mecanismos internos de moderaci\u00f3n. La provocaci\u00f3n deja de ser una excepci\u00f3n y empieza a convertirse en una conducta incentivada por la propia din\u00e1mica del sistema. La organizaci\u00f3n deja entonces de ayudar al l\u00edder a pensar mejor y empieza simplemente a protegerlo psicol\u00f3gicamente de cualquier contradicci\u00f3n.<\/p>\n El caso de Fernando Clavijo<\/strong> y la pol\u00e9mica sobre la negativa al atraque de un barco por supuestos riesgos sanitarios provocados por \u201cratas nadadoras<\/em>\u201d tambi\u00e9n reflejaba algo parecido. M\u00e1s all\u00e1 de la an\u00e9cdota concreta, el episodio mostraba c\u00f3mo determinadas estructuras pol\u00edticas pueden quedar atrapadas en din\u00e1micas defensivas donde reconocer errores o introducir racionalidad t\u00e9cnica se vuelve extremadamente dif\u00edcil. Cuando todo el entorno interno est\u00e1 orientado prioritariamente a preservar la autoridad del liderazgo, rectificar empieza a percibirse como una muestra de debilidad y no como un signo de inteligencia institucional. Y ese es probablemente el momento m\u00e1s peligroso para cualquier organizaci\u00f3n.<\/p>\n Porque la adulaci\u00f3n no destruye las instituciones de manera inmediata. Las vac\u00eda lentamente de inteligencia cr\u00edtica. La obediencia empieza a confundirse con compromiso. La lealtad empieza a sustituir al m\u00e9rito. Las personas inc\u00f3modas son apartadas o se silencian por agotamiento. El pensamiento cr\u00edtico desaparece progresivamente. Y poco a poco la organizaci\u00f3n empieza a mentirse a s\u00ed misma mientras sigue creyendo que act\u00faa racionalmente.<\/p>\n Lo m\u00e1s preocupante es que este fen\u00f3meno no afecta \u00fanicamente a gobiernos o grandes empresas. Ocurre constantemente en partidos pol\u00edticos, administraciones p\u00fablicas, medios de comunicaci\u00f3n, universidades, ONG y organizaciones sociales. De hecho, muchas organizaciones del Tercer Sector tambi\u00e9n desarrollan din\u00e1micas donde el liderazgo termina rodeado exclusivamente de personas que confirman permanentemente sus decisiones mientras cualquier discrepancia empieza a interpretarse como una amenaza para la cohesi\u00f3n interna o para la estabilidad institucional.<\/p>\n Sin embargo, las organizaciones sanas no son aquellas donde nunca existe conflicto. Son aquellas donde todav\u00eda es posible decirle al poder que est\u00e1 equivocado sin que eso implique castigo, exclusi\u00f3n o sospecha. Porque las instituciones m\u00e1s peligrosas no son aquellas donde existen tensiones internas. Son aquellas donde el conflicto desaparece porque nadie se atreve ya a introducir cr\u00edtica dentro del sistema. Las organizaciones empiezan a hundirse cuando decir la verdad se vuelve m\u00e1s peligroso que equivocarse.<\/p>\n Quiz\u00e1 por eso el viejo cuento de \u201cEl rey est\u00e1 desnudo<\/em>\u201d sigue siendo una de las mejores met\u00e1foras del poder. El problema nunca fue \u00fanicamente el rey. El problema era una corte entera incapaz de decir en voz alta lo que todos ve\u00edan. Nadie quer\u00eda parecer desleal, incompetente o diferente. Y as\u00ed la ficci\u00f3n colectiva termin\u00f3 imponi\u00e9ndose sobre la realidad. Exactamente igual que ocurre en muchas organizaciones contempor\u00e1neas.<\/p>\n Las organizaciones modernas siguen reproduciendo, con tecnolog\u00edas mucho m\u00e1s sofisticadas, el mismo mecanismo psicol\u00f3gico del viejo cuento infantil: todos ven la realidad, pero cada vez menos personas se atreven a nombrarla.<\/p>\n La decadencia organizativa rara vez comienza con una gran cat\u00e1strofe visible. Empieza mucho antes. Empieza el d\u00eda en que la honestidad deja de ser segura y la adulaci\u00f3n empieza a ser rentable. El momento m\u00e1s peligroso para cualquier l\u00edder no es cuando recibe demasiadas cr\u00edticas. Es cuando la organizaci\u00f3n ya ha aprendido a protegerlo de ellas. Porque para entonces el poder ya no est\u00e1 rodeado de personas que le ayudan a comprender la realidad. Est\u00e1 rodeado de personas que le ayudan a soportarla.<\/p>\n Referencias<\/strong><\/p>\n Argyris, C. (1993). Knowledge for action: A guide to overcoming barriers to organizational change. Jossey-Bass.<\/p>\n Boin, A., \u2019t Hart, P., Stern, E., & Sundelius, B. (2016). The politics of crisis management: Public leadership under pressure<\/em> (2.\u00aa ed.). Cambridge University Press. https:\/\/doi.org\/10.1017\/9781316339756<\/a><\/p>\n Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. 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