{"id":316,"date":"2010-10-07T19:04:29","date_gmt":"2010-10-07T17:04:29","guid":{"rendered":"http:\/\/www.iniciativasocial.net\/?p=316"},"modified":"2021-04-14T13:06:57","modified_gmt":"2021-04-14T11:06:57","slug":"las-organizaciones-1-0","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.iniciativasocial.net\/?p=316","title":{"rendered":"Las organizaciones 1.0"},"content":{"rendered":"

Las organizaciones \u201ccl\u00e1sicas\u201d<\/em>, por sus caracter\u00edsticas, son poco adecuadas para responder y utilizar adecuadamente las nuevas oportunidades que aparecen ante nosotros en este nuevo entorno. Los \u201crecelos de los directivos de muchas empresas hacia la sociedad 2.0 son un s\u00edntoma de una cultura empresarial que est\u00e1 en jaque y cuestionada nada menos que por el propio mercado. Una resistencia conservadora y defensiva que se refugia en el poder, alimentada por el control jer\u00e1rquico y vertical de la organizaci\u00f3n y que bloquea la libertad y la creaci\u00f3n del capital humano dentro de la empresa. Algunos directivos, ignorantes de que un nuevo poder descentralizado, abierto y compartido, basado en el m\u00e9rito y la creaci\u00f3n, se abre paso con fuerza en las organizaciones, temen perder el poder si pierden el control. ! Vaya error! Nunca como hasta ahora la jerarqu\u00eda hab\u00eda estado tan seriamente cuestionada por la libertad y la inteligencia.\u201d<\/em>\u00b7 (Guti\u00e9rrez-Rub\u00ed<\/a>, 2007)1<\/sup><\/a><\/sup>.<\/p>\n

Para Downes<\/a>2<\/sup><\/a><\/sup> mientras los sistemas sociales \u2013 sociedad, econom\u00eda y pol\u00edtica – mejoran incrementalmente, la tecnolog\u00eda mejora exponencialmente. A medida que la brecha entre las dos se incrementa, lo hace el potencial para cambios no continuos y la desorganizaci\u00f3n. (Jones, 2009)3<\/sup><\/a><\/sup>.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Las organizaciones 1,0 tienen una serie de caracter\u00edsticas que hacen muy dif\u00edcil su adaptaci\u00f3n a este contexto (Rey<\/a>, 2009)4<\/sup><\/a><\/sup>:<\/p>\n

    \n
  1. Dise\u00f1o top-down.<\/strong> De \tarriba abajo, sin la participaci\u00f3n activa de las personas que van a \tsufrir, o disfrutar el impacto del proyecto. Los dise\u00f1os se \tencuentran muy alejados de quien realmente sabe cuales son las \tnecesidades que tienen que cubrir.<\/li>\n
  2. Tendencia a controlar la \tinformaci\u00f3n.<\/strong> Implantaci\u00f3n de estructuras jerarquizadas, con \tmultitud de niveles, que impiden que la informaci\u00f3n fluya \tlibremente entre las diferentes \u00e1reas de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
  3. Actitud de \u201c<\/strong>paternalismo \tprepotente<\/strong><\/em>\u201d<\/strong>. El directivo o el t\u00e9cnico es quien \tmejor sabe lo que es bueno para los usuarios\/beneficiarios. Nadie \tmejor que ellos para encontrar las soluciones, ya que el resto no \test\u00e1 capacitado para encontrar por s\u00ed mismos la mejor soluci\u00f3n.<\/li>\n
  4. Cultivo de la imagen de la \tapariencia.<\/strong> Muy centrados en \u201clo que puedan pensar\u201d <\/em>otros,<\/em> en la imagen que proyecta externamente el proyecto \to la organizaci\u00f3n, se dedican muchos recursos a la forma, en \tdetrimento de los contenidos.<\/li>\n
  5. Creencia de que solo se act\u00faa \tpor motivaciones extr\u00ednsecas.<\/strong> Se cree que se funciona \tpuramente por incentivos externos, como si las motivaciones \tintr\u00ednsecas y sobre todo, la predisposici\u00f3n natural a hacer el \tbien, no fueran tambi\u00e9n un motor para la acci\u00f3n.<\/li>\n
  6. Se minusvalora el significado \tde la transparencia.<\/strong> No se considera un elemento esencial de la \torganizaci\u00f3n. En los casos que se tiene en cuenta, se gestiona m\u00e1s \tcomo un mal necesario que como una oportunidad.<\/li>\n
  7. Visi\u00f3n piramidal de la \tsociedad.<\/strong> \u201cLos de arriba<\/em>\u201d tienen el derecho a \tdisfrutar de los privilegios del poder, por haber llegado all\u00ed, y \tel rol de \u201cl<\/em>os de abajo<\/em>\u201d consiste en ser \tdisciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces \to como camino para llegar al poder.<\/li>\n
  8. El poder como fuente natural de \tprivilegios.<\/strong> La designaci\u00f3n para un alto cargo implica una \trecompensa o un premio para disfrutar de derechos y privilegiados y \tno la adquisici\u00f3n de m\u00e1s deberes, o un aumento de las obligaciones \tderivadas de la confianza concedida.<\/li>\n
  9. Intolerancia hacia el error<\/strong>. \t Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve \tal error con naturalidad, como parte del proceso de aprendizaje e \tinnovaci\u00f3n, sino como un fallo siempre \u201cevitable<\/em>\u201d y \tprevisible que se asocia al fracaso.<\/li>\n
  10. Tendencia a desconfiar de otras \tpersonas y organizaciones.<\/strong> Nadie tiene la intenci\u00f3n de \tcolaborar y ayudar a menos que se demuestre lo contrario. Esta \tactitud hace que se eleven los costes de control.<\/li>\n
  11. Modelo regulado y predefinido \tde comunicaci\u00f3n externa.<\/strong> Se deja claro qu\u00e9 se dice y qu\u00e9 no, \tqui\u00e9n puede decir y qui\u00e9n no. El discurso externo est\u00e1 \tcontrolado para hacerlo estrictamente corporativo.<\/li>\n
  12. Deseo de planificarlo todo.<\/strong> Centr\u00e1ndose solo en \u201cbuscar<\/em>\u201d y anulando la posibilidad \tde \u201cencontrar<\/em>\u201c. El espacio para la improvisaci\u00f3n y la \texperimentaci\u00f3n (y por tanto, de creatividad) tiende a cero.<\/li>\n
  13. Impaciencia por conseguir \tlogros a corto plazo.<\/strong> Se destaca m\u00e1s la importancia de los \tresultados (el qu\u00e9) que el proceso (el c\u00f3mo), la creaci\u00f3n que la \tconsolidaci\u00f3n, la facturaci\u00f3n que la satisfacci\u00f3n del cliente.<\/li>\n
  14. Visi\u00f3n b\u00e9lica del juego \tcompetitivo.<\/strong> Confrontaci\u00f3n entre enemigos donde siempre unos \tganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un \u201cjuego \tde suma cero<\/em>\u201c. Se presta m\u00e1s atenci\u00f3n a vigilar y mantener \tlejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para \tdescubrir potenciales socios.<\/li>\n
  15. Gesti\u00f3n centrada en el \tproducto y en las ventas.<\/strong> No en las personas y el servicio. \tLos usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven \tpara conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que \tse sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera \tempat\u00eda por ellos.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n\n<\/colgroup>\n\n\n\n
    \n

    Las 12 \t\t\t\tgrandes mentiras del Management<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n

    \n
      \n
    1. Los empleados son \t\t\t\t\tnuestro bien m\u00e1s valioso.<\/li>\n
    2. Yo sigo una pol\u00edtica \t\t\t\t\tde puertas abiertas<\/li>\n
    3. Bajo el nuevo plan \t\t\t\t\tpodr\u00e1 ganar m\u00e1s dinero.<\/li>\n
    4. El futuro es \t\t\t\t\tbrillante.<\/li>\n
    5. Recompensamos a \t\t\t\t\tquienes asumen riesgos.<\/li>\n
    6. El rendimiento ser\u00e1 \t\t\t\t\trecompensado.<\/li>\n
    7. No matamos al \t\t\t\t\tmensajero.<\/li>\n
    8. La formaci\u00f3n es una \t\t\t\t\tde nuestras principales prioridades.<\/li>\n
    9. No he o\u00eddo comentar \t\t\t\t\tning\u00fan rumor.<\/li>\n
    10. Revisaremos su \t\t\t\t\trendimiento dentro de seis meses.<\/li>\n
    11. Nuestra gente es la \t\t\t\t\tmejor.<\/li>\n
    12. Su opini\u00f3n es muy \t\t\t\t\timportante para nosotros.<\/li>\n<\/ol>\n<\/td>\n
    		\"\"<\/a><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

    Tomado de Dilbert<\/p>\n

    1<\/a> GUTI\u00c9RREZ-RUB\u00cd, ANTONI: \u201cEmpresa 1.0, Mercado 2.0\u201d Publicado \ten cincodias.com el 15 del 12 del 2007 \thttp:\/\/www.gutierrez-rubi.es\/?p=403<\/p>\n

    2<\/a> http:\/\/larrydownes.com\/<\/p>\n

    3<\/a> DOWNES, LARRY: \u201cThe Laws of Disruption: Harnessing the New Forces \tthat Govern Life and Business in the Digital Age\u201d Publisher: The \tPerseus Books Group, 2009<\/p>\n

    4<\/a> REY, AMALIO: \u201c15 actitudes 1.0 que ayudan a entender lo 2.0\u201d 10 \tde Enero, 2009 \thttp:\/\/www.amaliorey.com\/2009\/01\/10\/15-actitudes-10-que-ayudan-a-entender-lo-20\/<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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