Desafíos de la Iniciativa Social

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Publicado originalmente en el blog Iniciativa Social y Estado de Bienestar en 1997

Ante las ventajas apuntadas no debemos creer que el asociacionismo no tiene inconvenientes, desgraciadamente también tiene sus limitaciones, como la “erraticidad o volubilidad, su distribución irregular sobre el territorio, además de ciertos limites de carácter técnico o profesional” (Ascolí, 1987)[1].  Para superar sus limitaciones la iniciativa social se encuentra con una serie de desafíos que deberá afrontar en los próximos años.  Será una etapa difícil porque la iniciativa social deberá responder a la expectativa creada en torno a ella y estar dispuesta a actuar con eficacia ante la posible reducción del Estado de Bienestar conquistando nuevos espacios de actuación, o teniendo que asumir aquellos que son abandonados.  Únicamente aquellas organizaciones que sean capaces de afrontar estos retos sobrevivirán, el resto llevará una existencia más o menos lánguida hasta su desaparición por falta de apoyos.  Una nueva etapa que se construirá sobre la experiencia no siempre positiva del pasado y sobre la conciencia de la necesidad de nuevas condiciones para hacer posible el éxito y su aumento de efectividad.

Dimensión de servicio a la comunidad

Uno de los primeros retos a afrontar será que las asociaciones aún siendo de tipo expresivo deberán mantener una dimensión de servicio a la comunidad.  No debemos pensar que se acude a una asociación sólo para recibir servicios, sino que existen muchos otros aspectos que pueden despertar interés.

Todavía muchos sectores consideran el voluntariado como una actividad “para hacer el bien”, otros, especialmente desde el asociacionismo juvenil, como una forma de que los asociados reciban servicios.  Actualmente se sabe que en las motivaciones de las personas que se ofrecen voluntarias, existe una mezcla de altruismo y puro interés, de dar y recibir, por ello debemos dar una respuesta a ambas motivaciones, incluyendo actividades que vayan en los dos sentidos (Navajo, 1990)[2].

Deberán tener una concepción de servicio público, y no sólo como satisfacción de intereses de los miembros.  No se trata de asociarse sin más, sino de asociarse para lograr unas determinadas metas.  Esto que parece tan obvio no siempre es así, muchos se asocian simplemente para estar con otros, sin que tengan mucha importancia las acciones que se puedan realizar o los objetivos y fines de la organización.  Esta situación que puede carecer de importancia en los grupos de autoayuda, aunque también en casos extremos tiene sus riesgos, puede ser catastrófica en las asociaciones tradicionales y puede hacerlas caer en un cierto corporativismo.  En ocasiones las asociaciones defienden intereses particulares en contra del bienestar general de la población y en contra de los colectivos más vulnerables.

La tensión entre relaciones internas y acción externa resulta ser la causa originaria de muchas de las dificultades que encuentran las asociaciones en su actuación práctica. Cuando prevalece la solidaridad entre los miembros el riesgo consiste en encerrarse, en relegarse en sí mismo, en marginarse.  Si prevalece la segunda dimensión, y por tanto la visión de grupo como medio, como simple instrumento, queda sin respuesta las necesidades de comunicación de los sujetos.

Superar la simple solidaridad y transformarla de vínculo en recurso para la acción, encontrando un equilibrio entre amistad y compromiso, es una apuesta con la que hoy se están midiendo muchos (Pasquinelli, 1989)[3].

Estructura y organización adecuada

Un punto importante y crucial en muchos casos será mantener una estructura y organización adecuada para poder alcanzar los objetivos fijados.  El desarrollo asociativo está directamente vinculado a una estructura funcional de la organización y al itinerario consistente en definir con claridad unos objetivos, establecer una definición de la audiencia de los mismos y a la asociación como medio de vinculación entre unos y otros.  En muchos casos nos encontramos organizaciones con estructuras inadecuadas que no se adaptan a las nuevas necesidades lo que impide que puedan lograrse los objetivos marcados.  En otras ocasiones existen unos órganos de dirección débiles elegidos más por criterios políticos que por su capacidad de gestionar la asociación (Anthony y Young, 1988)[4].

En un afán de cubrir cada vez más campos de actuación pueden tender a crecer, pero este crecimiento en ocasiones no es tanto un crecimiento de las actividades como de su estructura y su burocracia.  Este aumento de burocracia las hace menos flexibles y pierden su capacidad de estar cerca de la realidad social y de adaptarse rápidamente a esta.

Para algunos autores la iniciativa social es un ejemplo claro de la “teoría de la burbuja”, según esta teoría las organizaciones no competitivas pueden buscar sobrevivir buscando protección legal, subsidios, financiación pública, etc., creándose de este modo espacios protegidos, “burbujas”, donde las organizaciones ineficaces subsistirían (Leibenstein, 1966)[5], en estas burbujas, es donde existen organizaciones subvencionadas fuertemente sin conocer realmente si son eficaces y eficientes (Seibel, 1989)[6], esto hace que la ineficacia e ineficiencia se presenten como características de la iniciativa social.  Sin embargo, muchas de las recientes investigaciones tienden a identificar como elementos de excelencia organizativa muchas de las características de la iniciativa social.  Las criticas más fuertes hacia estos argumentos vienen de aquellos que dicen que no podemos utilizar los esquemas de las Administraciones públicas, ni del Mercado para valorar la iniciativa social, ya que los conceptos de eficacia y eficiencia son sustancialmente diferentes, la optimización de la iniciativa social no esta en ser más rentables económicamente o en hacerse cargo de ejecutar normas legislativas, sino en encontrar un punto de equilibrio entre resultados y recursos humanos (Herrera, 1997)[7].

Centrarse en acciones y territorios concretos

Su acción aunque sea global en la práctica deberá centrarse en acciones y territorios concretos, el barrio o el pueblo donde los miembros desarrollan su vida, estableciendo lazos de colaboración con otros colectivos.  Debemos huir de la imagen del grupo de voluntarios que “desembarcan” en una zona determinada sin tener en cuenta el contexto, ni la situación del entorno.  Estas situaciones normalmente acaban en un rechazo de la población y en el fracaso del proyecto.

Bien es cierto que actualmente la sociedad tiene unas preocupaciones que afectan a toda la humanidad y que no entienden de fronteras: los problemas medioambientales pueden ser un ejemplo, pero no debemos olvidar el ya clásico eslogan de los verdes “pensar globalmente, actuar localmente”.  En definitiva deben vincularse los problemas propios del entorno cercano a los que afecten globalmente a toda la humanidad.

Atención a los grupos más periféricos.

Se deben abrir a grupos que tradicionalmente no se caracterizan por su alto nivel de asociacionismo, prestando una especial atención a los grupos más periféricos del sistema y a las zonas rurales.  El movimiento asociativo se encuentra ante el reto de integrar a los colectivos más marginales, que desgraciadamente no forman parte de las asociaciones.  Si no logramos fomentar el asociacionismo entre los sectores marginados, sino logramos integrar a los grupos más periféricos activamente en nuestras organizaciones, en la toma de decisiones y en la elaboración de proyectos, será mera palabrería hablar de solidaridad, o de programas de desarrollo comunitario y estaremos a un paso de las formas más arcaicas de paternalismo.  Los jóvenes o las señoras de clase media “ayudando” a los pobres es desgraciadamente una imagen todavía presente en nuestro asociacionismo actual.  Esto puede hacer a las organizaciones caer en el paternalismo.  Se confía la definición de las necesidades no a toda la comunidad, sino a aquellos que tienen los recursos para realizar las intervenciones.  Aunque debe ser una situación que bajo ningún concepto debe producirse, todavía muchas asociaciones se guían exclusivamente por este criterio y ello produce un gran daño al resto de las asociaciones.

No podemos olvidar el vacío asociativo del medio rural que deberá suponer un reto de las asociaciones para los próximos años.  Asociacionismo rural poco desarrollado, salvo escasas experiencias y, que tiene su principal Talón de Aquiles en el intento de reproducir casi miméticamente esquemas urbanos, de tal forma que no son capaces de sintonizar con estos colectivos.  No escapan de este problema las grandes organizaciones con implantación en todo el territorio, que elaboran grandes planes de actuación desde la seguridad de un despacho, que intentan implantar en toda la organización.  Sólo las experiencias surgidas desde el medio rural y para el propio medio rural pueden tener alguna garantía de éxito (Fundación Naturaleza y Cultura, 1989)[8].  De este modo nos encontramos que las organizaciones que empiezan a tener un mayor peso en este ámbito son organizaciones que surgen de las propias zonas rurales, formadas por sus habitantes y que responden a los problemas concretos que tienen aquí y ahora.

Ampliar la base social pero sin renunciar a la ideología.

Es también fundamental que cuenten con una base social amplia pero sin renunciar a la propia ideología.  Se deben consolidar los apoyos ganados, o luchar por ganarlos si no se tienen, pero no a cualquier precio.  Debemos encontrar una situación de compromiso entre el miedo a crecer, lo que algunos denominan el “Síndrome de Peter Pan” y un crecimiento incontrolado incluso a costa de los propios objetivos y fines de la asociación.

Muchas asociaciones, especialmente las más pequeñas no ven con buenos ojos desarrollarse y crecer.  Mientras la asociación es pequeña y tienen pocos miembros y recursos se produce una sensación de tenerlo todo bajo control.  Incluso algunas, después de un importante desarrollo a nivel de recursos humanos y materiales, se encuentran con sectores que hablan de “volver a los orígenes”, implicando esto una reducción de recursos.  Posiblemente tras estos argumentos se encuentre una falta total de preparación de los dirigentes de la organización que, al crecer se hace más compleja y requiere una mayor capacidad para una correcta dirección.

El caso contrario tampoco es infrecuente, la asociación crece a costa de su propia filosofía y objetivos, y desarrolla cualquier tipo de actividad con el fin de lograr más recursos y miembros.  Los miembros no pueden identificarse con nada porque no hay nada con que identificarse, no existe una ideología a la que unirse, ya que cada uno entró por un motivo distinto.  Quedando completamente desvirtuado el carácter de la asociación y desapareciendo esta normalmente en cuanto se produce una reducción inesperada de recursos, ya que nada en común les unía y ninguna característica especial diferencia a la asociación.  En los últimos años podemos contar con algunos ejemplos de desaparición de este tipo de asociaciones, algunas de ellas con un fuerte compromiso ideológico (por lo menos sobre el papel) han intentado crecer enormemente en miembros, actividad y estructura, renunciando incluso a su ideología.  Esta expansión incontrolada, llevó a su desaparición en el momento en que se produjo una reducción de subvenciones.  ¿Cuantas pueden desaparecer en similares circunstancias en los próximos años?.

Democráticas en fines y medios.

Un aspecto fundamental y que no puede ser obviado, aunque la mayoría de las organizaciones parece que prefieren mirar hacia otro lado es que deben ser democráticas en fines y medios.  Resulta curioso que las organizaciones, que en teoría son una expresión de participación, reduzcan a sus miembros, en muchos casos, a un mero papel instrumental: realizar las acciones que se le ordenen, pero sin poder decidir sobre el funcionamiento, o pagar una cuota sin poder opinar sobre los objetivos de la organización.  Que cómodo resulta realizar magnificas campañas para captar socios, que paguen su cuota mensual o anual y como mucho les informen de su actividad de vez en cuanto, sin que estos tengan la más mínima posibilidad de expresar su opinión sobre las acciones de la organización, salvo darse de baja.  ¿Cómo es posible que los miembros de una asociación que intentan promover la participación, no puedan participar dentro de su propia organización?.  Esta situación en mayor o menor medida se da prácticamente en casi todas las organizaciones, o la camuflan con procesos de pseudo participación.  Se debe promover la participación de los miembros dentro de las asociaciones en la toma de decisiones, en la evaluación de programas y en la elección de los dirigentes de la organización, creando canales formales e informales de participación.  Sólo en una organización participativa lograremos que los voluntarios se sientan parte de esta.

Lógicamente, en principio, la participación y la influencia en los objetivos de la organización es más fácil en los grupos informales, quizás aquí tengamos la clave de una de las causas de la crisis de las grandes asociaciones, que salvo algunas excepciones (véase el caso de Cruz Roja Española) mantienen una estructura muy poco participativa y con unos equipos directivos totalmente alejados de las bases.

Superar la dicotomía remunerados-voluntarios.

Las asociaciones cada vez cuentan con un mayor numero de remunerados para el desarrollo de ciertas tareas, por ello, se deberá superar la dicotomía remunerados-voluntarios. Muchas organizaciones llegan a un nivel de desarrollo que les hace necesario disponer de personal remunerado, así el 78% de los trabajadores de las ONG de acción social son voluntarios, mientras que el 22% es personal asalariado de la entidad.  Tienen una mayor presencia relativa en las tareas de dirección y gestión, en las labores administrativas y en las de menor cualificación. (Martínez, González, González y De Cabo, 2000)[9]

El personal remunerado será cada vez más necesario en las organizaciones.  Esto no quiere decir que dejen de tener voluntarios, que estos pierdan su protagonismo, o que la organización deje de tener voluntarios altamente cualificados, aunque es cierto que el voluntariado puede desmotivarse al observar que el personal asalariado acumula tareas, responsabilidades y poder de decisión, como consecuencia de su mayor disponibilidad de tiempo (Murguialday y Valencia, 2000)[10].  Las reticencias entre unos y otros pronto aparecen.  Por un lado, los remunerados identifican en la falta de competencia y de profesionalidad el mayor límite del voluntariado, por otro, muchas veces los voluntarios acusan a los remunerados de rigidez, de sectorialismo, de estar distanciados de la sociedad y de excesiva burocratización.  De hecho se llega a una situación donde cada uno habla su lenguaje.  Los voluntarios el de la creatividad y la participación, los remunerados el de las técnicas y el de la preparación profesional (Gíl, 1990)[11].

Estos problemas pueden acrecentarse en una sociedad donde existe una evidente crisis de empleo.  Hasta hace relativamente pocos años los sindicatos no miraban con buenos ojos al voluntariado (aunque ellos mismos funcionan con un porcentaje importante de voluntarios, aunque denominados de otra manera: afiliados, militantes, simpatizantes, etc.).  Este temor no es gratuito, ya que no en vano algunas organizaciones han intentado ahorrarse personal a costa de voluntarios que ocupaban descaradamente puestos de trabajo.  Ahora quizás, visto con los años, la situación no fue tan grave, sobre todo si lo comparamos con la prestación social sustitutoria que proveía a las organizaciones de jóvenes que estaban a su disposición 35 horas a la semana durante 13 meses.

Generalmente los problemas remunerados/voluntarios surgen por desconocimiento y miedos.  Desconocimiento del papel que cada uno puede desempeñar, desconocimiento de las potencialidades que puede aportar cada colectivo, miedo a ser sustituido y perder el puesto de trabajo, miedo a no participar en la toma de decisiones.  La solución esta en definir claramente los roles de cada uno de los colectivos, sobre todo si tenemos en cuenta que el voluntario no ha tenido tradicionalmente claramente definido su rol (Blanco, 1996)[12], de esta forma cada colectivo tendrá claro cual es el papel que le corresponde en la organización y se evitara que continúe produciéndose esta dicotomía.  De este modo se podrán organizar equipos multiprofesionales en donde participen remunerados y voluntarios con una clara definición de tareas, donde cada uno conozca su espacio de intervención y respete el de los otros colectivos.

Función mediadora entre el Estado y los ciudadanos.

Las asociaciones, cada vez más, serán un punto de referencia tanto para el Estado como para los ciudadanos, por ello deberán cumplir con una función mediadora entre el Estado y los ciudadanos.  Esta situación intermedia facilitará la participación de los ciudadanos en los problemas que les afecten y les permitirá organizarse más eficazmente en defensa de sus intereses.  Por otro lado, el Estado los considerará como interlocutores validos al considerar que pueden poseer cierta representatividad.  Si esta función de mediación es desempeñada adecuadamente, los ciudadanos podrán transmitir sus inquietudes y necesidades de un modo más directo y vivo y el Estado podrá conocer más adecuadamente la realidad social.  En esta relación deberán evitar una excesiva dependencia de los fondos de la administración.  Un aumento excesivo de las fuentes de financiación ligadas a las Administraciones públicas puede conducir a que la organización dependa excesivamente de estas fuentes de ingresos limitando su independencia y su capacidad de actuar libremente.

Actitud reivindicativa, pero sin olvidar la colaboración.

Este carácter de mediación conducirá a que deban mantener frecuentemente una actitud reivindicativa frente al poder, pero a la vez de colaboración aunque conserven su capacidad de disidencia frente al Estado.  Nos podemos encontrar con organizaciones “sumisas” ante el poder para poder lograr fondos o beneficios, o aquellas que se mantienen en un enfrentamiento permanente que les hace rodearse de una aureola de asociación reivindicativa a costa posiblemente de no tener canales de comunicación con el Estado.  Tan negativa es una actitud como otra.  La sumisión al Estado lleva en un corto periodo de tiempo a ser una delegación de un ministerio o ayuntamiento y pronto se pierde la credibilidad y el respaldo social.  Con la constante crítica y enfrentamiento, aparentemente se defienden mejor los derechos de los ciudadanos.  Sin embargo, este enfrentamiento constante y sistemático ante las diferentes Administraciones, conduce a que estas no consideren un interlocutor adecuado a esa asociación, que al final puede acabar defendiendo sus propios intereses.  Reivindicar, sin duda, pero también colaborar sobre la base de acciones concretas.

Mejor conocimiento de los métodos y técnicas de actuación

Por otro lado, las asociaciones cada vez ganaran en mayor complejidad, tanto en estructura, como en su forma de actuación, por ello, será necesaria una mayor preparación y formación en el conocimiento y manejo de los métodos y técnicas de actuación.  Si queremos realmente un asociacionismo eficaz, las asociaciones deben mejorar sus mecanismos de gestión y aumentar la formación de sus cuadros.  Únicamente con la solidaridad como instrumento no se puede actuar, cada vez la realidad es más compleja y la sociedad y los medios de comunicación tienen su vista puesta en la actuación de las asociaciones.  Por ello, debemos evitar titulares como “Sobró voluntarismo. Los expertos critican la forma en que se organizó la ayuda médica a Ruanda. Un trabajo de <<The Lancet>> demuestra que muchas de las muertes por diarrea que se produjeron en los campos de refugiados de Goma se debieron a la falta de experiencia del voluntariado”[13].  Dos años después, en la Crisis de los Grandes Lagos volvíamos a encontrarnos con titulares como este “El gobierno de Ruanda critica el despilfarro de la ayuda humanitaria internacional.  La crisis de Zaire saca a la luz graves fallos en la actuación de las ONG[14].  O bien artículos de opinión en donde aparecen las siguientes afirmaciones:  “La reciente crisis en la frontera de Zaire y Ruanda ha puesto a las organizaciones no gubernamentales (ONG) en el disparadero.  El desbarajuste e incapacidad mostrados a la hora de organizar y racionalizar las ayudas a miles de refugiados ocasionados como consecuencia de las hostilidades provocadas en aquella región han hecho que, por primera vez y desde ámbitos muy diversos, haya comenzado a cuestionarse la actividad que realizan tales organizaciones.  Estos reproches se han extendido al seno de las propias ONG, algunas de las cuales no han tenido empacho alguno en someterse a una severa autocrítica.  Una autocrítica que, entre otros factores, atribuye el descalabro sufrido a causas tales como la tendencia al despilfarro, el vedetismo, la falta de profesionalización, el exceso de voluntarismo, etc., en el seno de muchas de ellas” (Jáuregui; 1997)[15]

En los últimos años, quizás, se ha realizado un esfuerzo importante por formar en todos los aspectos relativos a la gestión de asociaciones, tanto en aspectos de planificación y evaluación de programas, como en los relativos a la gestión económica administrativa.  En los años 80 se realizó un gran esfuerzo en la formación de técnicos, voluntarios, directivos; en los años 90 en la planificación, y puede que en este comienzo de siglo la evaluación puede ser el tema estrella.  Las organizaciones van comprendiendo que estos aspectos son fundamentales para un desarrollo adecuado de su acción.

Objetivos concretos que puedan cambiar la realidad.

El aumento en la formación de los miembros de las asociaciones conducirá a una mayor concreción en los objetivos y en su traducción a propuestas viables que incidan en la mejora de la vida colectiva.  La organización no solo debe tener unos maravillosos objetivos, sino que estos deben traducirse en acciones concretas y especificas para su cumplimiento.  No hay nada peor que integrarse en una asociación al sentirse identificado con sus objetivos, y que luego pasado un tiempo nos demos cuenta que no se realizan acciones para su consecución.  Bien porque los objetivos fueran inviables, bien porque las acciones que se realizan van en otra dirección distinta a su consecución.  Unos grandes objetivos son adecuados para conectar con la sociedad, pero si la asociación no es capaz de traducirlos en objetivos y acciones concretas pasará a engrosar la lista de organizaciones con grandes ideales, pero que nadie sabe muy bien qué hacen ni para qué se reúnen.  Hace ya algún tiempo se realizo una campaña para captar fondos para una nueva fundación.  Fundación que aparecía en un momento en que la sociedad estaba muy sensibilizada y concienciada sobre los temas con los que supuestamente iba a trabajar.  Preguntado uno de los responsables sobre cuales eran los objetivos de la fundación, en que iban a ser invertidos los fondos, lo más concreto que acertó a decir fue “al fomento de la paz”.  Seguramente todos nos podemos sentir identificados en participar en el fomento de la paz, ahora bien, si la organización no es capaz de concretar sus propuestas en objetivos más específicos y estos a su vez no se plasman en acciones concretas para su cumplimiento, pronto perderá apoyos, ira languideciendo progresivamente y quedara como una organización fosilizada que no se sabe muy bien que hace ni a quien representa.

Mayor coordinación interasociativa.

Una forma de aumentar la eficacia en las asociaciones es lograr una mayor coordinación interasociativa que permita actuaciones más extensas y eficaces.  Sigue siendo habitual la descoordinación, sobre todo entre los pequeños grupos; no existe intercambio de experiencias que permitan aprender de las acciones llevadas a cabo por otros y sobre todo de los errores, no se produce la unión de acción de asociaciones que están trabajando en un mismo campo y lugar y, que pueden actuar de un modo complementario, es más, lo habitual es que asociaciones de una misma zona nunca hayan entrado en contacto entre sí, si es que no entran en una competición por acaparar voluntarios, usuarios, medios, etc.

No nos engañemos el éxito del movimiento asociativo no residen sólo en el apoyo del Estado, aunque éste sea deseable e incluso un derecho exigible, sino en la propia capacidad y esfuerzo del movimiento asociativo por definir nuevos horizontes, nuevos espacios, nuevas formas organizativas y nuevas formas de actuación, nuevas formas de coordinación, que capten el interés de la sociedad, atrayéndola y comprometiéndola en la construcción de una nueva sociedad.

Papel ante el nuevo Estado de Bienestar.

Pero sin duda el mayor reto de la iniciativa social para los próximos años será un debate ideológico sobre que papel debe jugar ante los nuevos planteamientos sobre el Estado de Bienestar (más bien sobre el Estado de No Bienestar).  Cada vez recibirán una mayor presión social de las administraciones para la puesta en marcha y mantenimiento de servicios ante la progresiva retirada del Estado.  ¿Qué papel deberán asumir?  Ser meros instrumentos que vayan amortiguado y tapando las consecuencias del No Bienestar, adquiriendo supuestamente un mayor protagonismo en la sociedad (más programas, más actividades, mayor presencia, mayores subvenciones) sabiendo que sólo recibirán fondos para aquellas demandas que el Estado considere que deben cubrir (por tanto teniendo una mayor dependencia de aquel), siendo conscientes que no serán capaces de cubrir toda la demanda y, que a medio plazo, serán posiblemente vistas por la población como responsables de las demandas inatendidas.  O bien, no asumir aquellos sectores que el Estado va abandonando, adoptando una actitud más reivindicativa frente al poder para que mantenga el nivel de servicios, siendo conscientes que quedaran parcelas sin cubrir.  Algunas organizaciones pueden caer en la tentación de convertirse en meras empresas de prestación de servicios con voluntarios, compitiendo en el mercado al ofrecer estos más baratos.  Esta situación además de hacerles perder otras ventajas que les son propias progresivamente las desconecta de la realidad y de su base social.


[1]ASCOLI, HUGO: «Estado de Bienestar y Acción Voluntaria»; en Revista Española de Investigaciones Sociológicas, nº 38. Madrid 1987.

[2]NAVAJO GÓMEZ, PABLO: «Captación, acogida y orientación de voluntarios».  Cuadernos de la Plataforma Nº 3. Plataforma para la Promoción del Voluntariado en España, Madrid 1990.

[3]PASQUINELLI, SERGIO: «Jóvenes y nuevas formas de compromiso: reflexiones sobre el caso italiano», en <<Voluntariado Juvenil>>. Revista de estudios de Juventud, Diciembre 1989.

[4]ANTHONY Y YOUNG: «Management control in nonprofit institutions». Irwin, Illinois 1988.

[5] LEIBENSTEIN,H: «Allocative Efficienty versus x-Efficienty», en American Economic Review, nº 56, 1966.

[6] SEIBEL, W: «The function of Mellow Weakness: Nonprofit Organizations as Problem Nonsolvers in Germany». Free Press, Glencoe, 1989

[7] HERRERA GÓMEZ, MANUEL: «Tercer sector y sociedad compleja: El debate teórico» en Revista del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, nº 5 1997.

[8]FUNDACIÓN NATURALEZA Y CULTURA: «Voluntariado social en áreas rurales».  Cruz Roja Española.  Madrid 1989.

[9] MARTÍNEZ MARTÍN, Mª ISABEL, GONZALEZ GAGO, ELVIRA, GONZALEZ MARTÍN, ADRIÁN Y DE CABO SERRANO, GEMMA: “Empleo y trabajo voluntario en las ONG de acción social”. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y Fundación Tomillo.  Madrid 2000

[10] MURGUIALDAY, CLARA y VALENCIA, CARLOS: “Las organizaciones no gubernamentales para el desarrollo”. Gobierno Vasco, Bilbao, 2000.

[11]GIL GARCÍA, SANTIAGO: «Voluntarios de Hoy» en <<El voluntariado en la animación sociocultural>>.  Editorial Popular. Madrid 1990.

[12] BLANCO PUGA, MARIA ROSA: «Trabajadores voluntarios-trabajadores remunerados: Reflexión sobre unas relaciones que tienen que ser posibles» en <<Voluntariado>>, Documentación Social, nº 104, Madrid 1996.

[13] Aparecido en el diario El Mundo, 16 de febrero de 1995.

[14] Aparecido en el diario El País,  10 de diciembre de 1996.

[15] JAUREGUI, GURUTZ: «ONG: ¿justicia o caridad?».  El País, 3 de enero de 1997.

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