Comenzamos con una extensa revisión de la misión de la organización, o en los casos que estemos elaborando el plan estratégico por primera vez, puede significar el desarrollo de la declaración de la misión. Podemos definir la misión como “el objetivo, objeto, cometido, finalidad o función estable y permanente de la unidad organizativa (u organización o conjunto de organizaciones” (Fantova, 2005)1. La misión representa la identidad y personalidad de la organización. ¿Cuál es la esencia de nuestra organización y cuál queremos que sea?, recoge su razón de ser, por la que se justifica su existencia. La misión forma parte del sistema de principios, valores y creencias de la organización. Es importante que sea conocida por todos los miembros, ya que sirve como elemento aglutinador y de cohesión, proporcionando una cierta identidad. Uno de los errores más comunes consiste en transformar el enunciado de la misión en enormes párrafos llenos de buenas intenciones. La misión tiene que ser clara y simple (Drucker, 1996)2, quizás un texto de no más de 40 palabras. Las buenas intenciones no son sustitutivas de la responsabilidad, los rendimientos y los buenos resultados, es necesaria una buena gestión y para ello se debe empezar por la definición de la misión con la que se compromete la organización (Iribar, 1996)3. La misión debe reunir características. La idea de éxito, expresado de forma ambiciosa y con la vista en el futuro, cierta estabilidad a lo largo del tiempo, y lo mas importante los miembros de la organización creen que merece la pena hacer un esfuerzo y aportar el compromiso personal (Hamel y Prahaland, 1990)4. Para considerar que una misión se encuentra bien formulada debe reunir las siguientes características (Mataix, 2001)5 y (Mazuela, 2001)6:

  • Clara. Puede ser fácilmente comprendida y transmitida.
  • Concisa. Para que pueda ser recordada fácilmente por cualquier miembro.
  • Representativa. De la cultura de la organización.
  • Entendible. Para que pueda ser una buena guía para la acción.
  • Realista. Es la razón que justifica la existencia de la organización.
  • Adaptable. Los miembros deben adaptarla a sus diferentes áreas de responsabilidad.
  • Participada. Refleja un amplio consenso de los miembros de la organización.
  • Diferenciada. De otras organizaciones, debe dejar claro cuáles son las principales intenciones y aspiraciones de la organización y las razones de su existencia.
  • Abierta al futuro. Debe tener la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo suficiente.
  • Motivadora. Debe ser capaz de movilizar a los miembros y la organización debe tener intención y la capacidad de “vivir de acuerdo” a su formulación de misión.

Puede resultar especialmente difícil definir la misión y objetivos de una organización no lucrativa, debido fundamentalmente a la importancia y variedad de las influencias sobre estas organizaciones, la importancia de los diferentes grupos de interés y la diversidad de fuentes de ingresos que conduce a una separación entre los clientes, usuarios y patrocinadores (Higgins y Vincze, 1989)7. Nos encontramos con la dificultad de formular objetivos en organizaciones que no pueden recurrir al beneficio económico y cuya actividad es un servicio que puede ser intangible, esto puede provocar la existencia de múltiples misiones en las ONG, definidas de forma vaga, simple y esquemática, sin posibilidad de orientar a la organización y sin poder ser controlada (Guerras, 1995)8. Una misión clara y acordada por todos los miembros debe ser una de las características esenciales de toda organización sin fin de lucro (Knault, Berger y Gray, 1991)9. La misión suele elaborarse teniendo en cuenta dos variables, la actividad de la organización (tipos de proyectos que desarrolla, el tipo de usuarios, el ámbito geográfico sobre el que interviene, etc.) y las capacidades esenciales que la organización ha desarrollado o puede desarrollar (Hax y Majluf, 1997) 10.

Fórmula Básica para la Declaración de Misión

La misión de la (nombre de la organización) es proporcionar (sumario de servicios) a (usuario principal o grupo de usuarios) para que puedan (resultado, qué beneficio experimentará el usuario).

Tomado de (MMAC;¿?)11

 Aunque no parece lógico que la misión de la organización cambie sustancialmente, nos podemos encontrar que ésta no refleja lo que la organización está haciendo actualmente. Esto puede ocurrir cuando la misión no ha sido definida ampliamente o cuando el crecimiento de la organización ha hecho que evolucione más allá de su propósito original. Se hace necesario decidir si la misión debe ser redefinida, o si su actividad debe cambiar para cumplir adecuadamente la misión. La misión puede ser revisada por los cambios del entorno, la aparición de dificultades, etc. En algunas organizaciones puede no existir una definición explícita de misión, pero es conocida y asumida por todos, en estos casos también puede ser razonable un debate y plasmarla por escrito.

Para definir la misión podemos trabajar en un Wiki, donde los miembros debatan libremente en torno a cuestiones como ¿A quién prestamos servicio?, ¿Para qué existimos?, ¿Cuáles son las principales necesidades que satisfacemos?, ¿Cómo satisfacemos esas necesidades?, ¿Existe algo que nos haga únicos?, ¿Cuáles son los valores que tratamos de promover? (Laycock, 1993)12

LA MISIÓN: PREGUNTAS CLAVES

¿Quiénes somos?

Identidad y reconocimiento legal que otorga legitimidad a nuestra acción.

¿Qué buscamos?

Las funciones principales de la organización.

Cambios fundamentales que deseamos lograr en el medio en el cual trabajamos.

Razón de ser de la organización.

¿Porqué lo hacemos?

Valores ,principios y motivaciones de orden moral, religioso, político, social y cultural.

¿Para quiénes trabajamos?

Sectores sociales hacia los cuáles se orientan principalmente nuestros esfuerzo

Tomado de(Medianero,¿?)13

El moderador tratará que los participantes vayan sistematizando sus reflexiones acordando y llegando a consenso. Teniendo ese debate como guía, invitaremos a los miembros de la organización a que señalen qué aspectos debería incluir necesariamente la misión. Para ello, podemos invitar a que cada uno libremente exprese en un Wiki una palabra y sólo una, que debería contener la misión: ¿Qué elemento esencial debe reflejarse en la misión? Con todos estos elementos se tratará de ir llegando a un acuerdo de cuáles deberían estar necesariamente en la misión, eliminando, agrupando, refundiendo, hasta quedarnos con algunas palabras clave que debe contener la misión. A partir de este momento, los participantes realizarán propuestas de misión, que contengan los elementos señalados como clave, explicando por qué le parece que es la misión adecuada para la organización: ¿Cuál es la misión más adecuada para nuestra organización?, ¿Por qué es la más adecuada?

Con las definiciones de misión propuestas, trataremos de llegar a una propuesta única, debatiendo si recoge adecuadamente lo tratado, o si se deben introducir cambios o modificaciones, hasta llegar a un consenso. Posteriormente podemos evaluar con los diferentes grupos de implicados la misión redactada utilizando encuestas online con alguno de los siguientes cuestionarios.

VIRTUDES

DEFECTOS

SUGERENCIAS DE MEJORA

EVALUACIÓN

¿Expresa quiénes somos?

Aceptar

Modificar.

¿Expresa qué es lo que hacemos?

Aceptar

Modificar.

¿Identifica cuáles son las necesidades que los bienes o servicios de la organización pretenden atender?

Aceptar

Modificar.

¿Expresa qué tipo de relación debemos establecer con nuestros usuarios?

Aceptar

Modificar.

¿Reconoce los intereses de los interesados directos clave?

Aceptar

Modificar.

¿Es clara e impulsa el comportamiento de los miembros?

Aceptar

Modificar.

¿Da un sentido y dirección a los miembros de la organización?

Aceptar

Modificar.

¿Expresa correctamente nuestra filosofía, valores o cultura?

Aceptar

Modificar.

¿Promueve los valores compartidos

Aceptar

Modificar.

¿Expresa qué nos hace distintos o únicos en el campo de nuestras actividades?

Aceptar

Modificar.

Tomadode(Lusthaus,Adrien,Anderson,CardenyMontalbán,2002)14

Evalúa la misión de la organización utilizando una escala del 1 al 7

Donde 1 totalmente en desacuerdo y 7 totalmente de acuerdo

La misión de la organización es:

1

2

3

4

5

6

7

Suficientemente clara

Suficientemente concreta

Da cuenta de lo más característico del establecimiento

Es creíble

Es coherente con la realidad del establecimiento

Entusiasma a quien la lea

Se puede tener en cuenta en el trabajo diario

NO

Adaptadode(Morales,¿?)15

 

1FANTOVA AZCOAGA, FERNANDO: “Manual para la gestión de la intervención social”. CCS, Madrid, 2005.

2DRUCKER, PETER: “Dirección de instituciones sin fines de lucro”. El Ateneo, Zaragoza, 1996.

3IRIBAR BILBAO, Mª FELISA: “Las organizaciones de ayuda humanitaria y la dirección estratégica”. Boletín de Estudios Económicos, nº 153 Deusto, 1994.

4HAMEL, G y PRAHALAND, C. K.: “El propósito estratégico”. Harvard Deusto Business Review, nº 41, 1990.

5MATAIX ALDEANUEVA, C.: “Dirección estratégica para las ONG”. Universidad Nacional de Educación a Distancia, Madrid, 2001.

6MAZUELA LLANOS, A: “Diez herramientas de gestión organizacional 1ª parte”. Universidad Nacional de Educación a Distancia, Madrid, 2001.

7HIGGINS, JAMES M. y VINCZE, JULIAN W.: “Strategic Management: Text and Cases” The Dryden Press, Chicago, 1989.

8GUERRAS MARTÍN, LUÍS ÁNGEL: “La dirección estratégica en las organizaciones no lucrativas”, en Cuervo García (Dir) “Dirección de empresas de los noventa”. Civitas, Madrid, 1995.

9KNAUFT, E. B., BERGER, R. y GRAY, S.: “Profiles of excellence: Achieving success in the nonprofit sector”, Jossey-Bass, San Francisco, 1991.

10HAX, A.C. y MAJLUF, N. S.: “Estrategias para el liderazgo competitivo”, Granica, Buenos Aires.

11National Minority Aids Council: “Planificación estratégica”. http://www.nmac.org/content/getfile.cfm?FamilyID=2980&filename=PlanificacionEstrategica.pdf

12LAYCOCK, K.: “Stategic planning and management objetives” en “The nonprofit management handbook: operating polices and procedures”. John Wiley. And Sons, New York, 1993.

13MEDIANERO BURGA, DANIEL: “Metodología de planeamiento estratégico en el sector público: Conceptos esenciales”. Moneda nº 129 http://www.bcrp.gob.pe/Espanol/WMoneda/Moneda129/mon129_5.pdf

14LUSTHAUS, CHARLES; ADRIEN, MARIE-HÉLÈNE; ANDERSON, GARY; CARDEN, FRED Y MONTALBÁN, GEORGE PLINIO: “Evaluación Organizacional: Un marco para mejorar el desempeño”. IDRC-BID.

15MORALES, RAQUEL: “Administración estratégica”. Universidad Diego Portales.