Análisis Estratégico: El observatorio: ¿Qué pasa ahí afuera?

Las organizaciones se mueven en un entorno que influye en su comportamiento.  El entorno se puede definir como “todos aquellos factores externos a la organización que ésta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia” (Navas y Guerras, 2002).  En cierta forma podemos decir que la organización esta influida por el entorno y ésta, a su vez, influye en él.  Entorno que además queremos cambiar y transformar en un determinado sentido, en realidad la función de las ONG es cambiar este entorno con el que no están de acuerdo, son organizaciones que “retan” al entorno en su afán de transformarlo.  Podemos diferenciar dos tipos de entorno.  El entorno genérico, se refiere al medio externo que rodea a la organización, tendríamos aquí un amplio conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones. (Fernández y Fernández, 1988), el entorno específico está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o área de actividad (Barreiro y Díez, 2002).

El entorno genérico ¿Cómo es el contexto?

Supone analizar las tendencias más significativas que pueden afectar al desarrollo de la organización.  Podemos definir las tendencias como las ideas, acuerdos, hábitos, que se están introduciendo en la sociedad o que lo harán en un plazo corto de tiempo.  El análisis de estos factores es lo que se conoce como análisis PESTEL (Jonhson y Scholes, 2001) (Bueno, 1996), se incluyen seis categorías de variables del entorno genérico:

• (P) Político: Cualquier tipo de organismo público o decisión política que puede afectar a la organización: sistema político, regulaciones gubernamentales, política de bienestar social, fiscalidad, subvenciones, ayudas públicas etc.
• (E) Económico: Naturaleza y dirección del sistema económico donde se desenvuelve la organización: variables macroeconómicas, producto interior bruto, inflación, desempleo, ciclo económico, infraestructuras, evolución de los precios, tasas de crecimiento, salarios, crisis económicas, etc.
• (S) Sociocultural: Compartimos una serie de valores, creencias, actitudes y formas de vida que pueden influir en la organización: demografía, movilidad social, estilos de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, pautas culturales imperantes, valores y actitudes, grupos sociales, conflictividad social, consumismo, nivel educativo de la población, religión, etc.
• (T) Tecnológico: Hace referencia al estado actual del conocimiento que permite la obtención de bienes y servicios: Gasto en investigación, acceso a las tecnologías, disponibilidad, conocimientos científicos, innovación tecnológica, etc.
• (E) Medioambiental: Políticas medioambientales, reciclaje y reutilización, consumo de energía, cambio climático, etc.
• (L) Legal: Legislación, regulaciones de defensa de la competencia, legislación laboral, salud y seguridad, protecciones legales, etc.

Para trabajar el entorno genérico debemos contar con los diferentes agentes implicados, tanto internos como externos.  Analizaremos las tendencias que tienen más posibilidades de afectar a nuestra organización y sus implicaciones.  Podemos trabajar en un foro con una tormenta de ideas donde los participantes irán planteando libremente factores del análisis PESTEL que pueden influir en la organización.  Una vez terminada la tormenta de ideas los participantes irán debatiendo y acordando 5 elementos por área que ordenarán en un Wiki en una tabla como la que sigue a continuación, describiéndolos adecuadamente y definiendo también las consecuencias que esas fuerzas pueden tener para la organización.

Factores	Cinco fuerzas más importantes que pueden afectar a la organización durante el periodo de vigencia de plan	Consecuencias de esas fuerzas
Política	123 4 5	123 4 5
Económica	123 4 5	123 4 5
Social	123 4 5	123 4 5
Tecnológica	123 4 5	123 4 5
Medio Ambiental	123 4 5	123 4 5
Legal	123 4 5	123 4 5

Una variación de la tormenta de idea son los llamados mapas mentales, clustering, patterning o el pensamiento en red (Allen, 2009).  Un mapa mental es un diagrama usado para representar palabras, ideas, tareas, u otros conceptos relacionados con una palabra clave o una idea central.  Se utiliza para la generación, visualización y clasificación taxonómica de las ideas, y como ayuda para el estudio, organización, solución de problemas y toma de decisiones.

Históricamente el sistema fue inventado por Aristóteles; sin embargo fue Tony Buzan, psicólogo, escritor y consultor educativo inglés, quien, en 1971, formalizó el concepto, plasmando el resultado de una tormenta de ideas en forma de gráfico (Buzan, 1996).  La idea básica se representa en el centro, con las ideas asociadas distribuidas a su alrededor de forma bastante libre.  Podemos utilizar aplicaciones online como Bubbl.us, Mindmeister, Mindomo, Mind42, o Wisemapping.  Para instalar en un PC, XMind, Freemind, Semantik y Recallplus (dirigido a estudiantes), Labyrinth, Vym o Personalbrain.

Entorno específico: ¿Qué afecta a nuestro sector?

 El entorno específico se refiere básicamente a los factores del entorno que afectan a un conjunto de organizaciones con características similares con las que se relaciona directamente nuestra organización. Si la organización tiene productos y servicios diferentes, cada uno de ellos tendrá un entorno específico distinto. Se trata de centrar el análisis en:

• Análisis del sector donde actúa la organización.
• Análisis de los agentes frontera. Se estudia todo lo relacionado con aquellos agentes que tienen que ver con la organización:

• Usuarios, personas o entidades que reciben los servicios de la organización.
• Colaboradores, personas o entidades que contribuyen a la realización de las actividades de la organización.
• Proveedores: Las personas o entidades que ponen a disposición de la organización los recursos humanos, financieros o tecnológicos, necesarios para el logro de los objetivos que se propone.
• Competidores. Organizaciones que realizan actividades similares.

Análisis de las organizaciones similares. Se trataría de profundizar en los ámbitos de actuación de organizaciones similares.

Para el análisis del entorno específico Michael Porter, economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad, ha propuesto un modelo que, debido a su gran poder explicativo, el análisis de las cinco fuerzas, se ha convertido en la herramienta más utilizada para entender las fuerzas externas que la organización debe tener en cuenta a la hora de formular estrategias (Porter, 1982)². Cuando estas fuerzas ejercen poca presión sobre las organizaciones que operan en el sector se trata de un sector atractivo, con un alto potencial, por el contrario, si ejercen una gran presión el sector es poco atractivo y de pequeño potencial. Este modelo explica el atractivo de cualquier organización en función de cómo actúan estas fuerzas:

 

 

• Rivalidad entre las organizaciones. La competencia entre las organizaciones es un determinante fundamental del atractivo de un sector. La rivalidad se manifiesta por tratar de mantener la posición frente a otros. Depende de:

• Grado de concentración: Número de competidores y distribución de la cuota de mercado (por ejemplo monopolio, rivalidad cero).
• Diferenciación de producto. A medida que una organización tenga una mayor diferenciación de productos y servicios la competencia se reduce.
• Barreras de salida. Son los factores que impiden el abandono de un ámbito por parte de una organización, ya que implica unos altos costes.
• Barreras de movilidad. Son los obstáculos que impiden moverse de un ámbito a otro dentro del mismo sector.
• Crecimiento de la demanda. A medida que el ritmo de crecimiento se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa.

• Competidores potenciales: El atractivo del sector actúa como un imán que atrae nuevas organizaciones interesadas en establecerse en ese ámbito. Estará en función de las barreras de entrada que dificultan el ingreso de nuevas organizaciones.
• Amenaza de productos sustitutivos. Productos que satisfacen las mismas necesidades que las que satisfacen los productos que ya se ofrecen. En la medida en que aparezcan productos sustitutivos puede decrecer el interés por nuestros servicios. Puede aumentar la competencia la entrada en el sector de servicios similares.
• Poder de negociación de los clientes. A medida que aumenta el poder de negociación de los clientes el atractivo disminuye. Peticiones de más calidad, menores precios, capacidad de cambio de organización.

• Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores trataáan de influir en el sector subiendo el precio de los productos ofertados o rebajando la calidad de los mismos

Para realizar este análisis debemos debatir en torno a los financiadores, proveedores, organizaciones que trabajan en el mismo ámbito, usuarios y beneficiarios, etc. Una forma interesante de hacer este análisis es tener una sesión de discusión libre en un foro en torno a ¿Cuáles son sus principales fuerzas? , ¿Cuáles son las principales debilidades?, ¿Cuáles son sus principales objetivos y estrategias?, ¿Cómo es probable que respondan a las actuales tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, geográficas, políticas, gubernamentales, y tecnológicas que afectan a nuestro ámbito de intervención?, ¿Hasta qué punto son vulnerables ante las estrategias de nuestra organización?, ¿Hasta qué punto son vulnerables nuestras estrategias ante la acción de otras organizaciones?, ¿Qué posición ocupan nuestros proyectos o servicios con relación otras organizaciones?, ¿En qué medida están apareciendo organizaciones nuevas y saliendo antiguas?, ¿Qué factores clave han dado por resultado nuestra posición actual?, ¿En qué medida podrían proyectos o servicios sustitutos representar una amenaza?

Para el entorno genérico y específico, podemos utilizar las mismas herramientas que en el análisis de recursos y capacidades, aunque manejar software colaborativo puede ser complicado para algunos grupos de interés, pueden ser adecuadas para grupos internos. Para grupos externos podemos utilizar suites ofimáticas online, para realizar este tipo de análisis de una forma puntual. Las suites ofimáticas online ofrecen procesador de textos, hoja de cálculo y creación de presentaciones como las suites tradicionales que tenemos en nuestro PC. El nivel de sofisticación de estas aplicaciones no es el que se pueden conseguir con una aplicación de escritorio tradicional pero poner los documentos y aplicaciones en la red facilita la movilidad y, sobre todo, permite el trabajo colaborativo. Tenemos suites como Zoho, Thinkfree, Officezilla o el ya popular Google Docs que solucionan buena parte de las necesidades básicas de creación de documentos, aportando herramientas adicionales y permitiendo a grupos trabajar sobre una misma información. Es tan grande la importancia de este tipo de herramientas que incluso Microsoft ofrece actualmente una suite online Microsoft Office Live.

Herramientas como Google Trends nos permiten observar los términos de búsqueda más populares. Las gráficas de Google Trends representan con cuánta frecuencia se realiza una búsqueda particular en varias regiones del mundo y en varios idiomas, permitiendo comparar el volumen de búsquedas entre dos o más términos. Una característica adicional de Google Trends es la posibilidad de mostrar noticias relacionadas con el término de búsqueda, mostrando cómo afectan a la popularidad.

Podemos complementar el trabajo del análisis del entorno con el uso de marcadores sociales. Los marcadores sociales son una forma de almacenar, clasificar y compartir enlaces en Internet o en una Intranet. Los usuarios guardan una lista de recursos de Internet que consideran útiles. Las listas pueden ser accesibles públicamente o de forma privada. Permiten categorizar los recursos con “tags‘”o “etiquetas”, palabras asignadas por los usuarios relacionadas con el recurso. Estas herramientas nos permiten almacenar y compartir toda la información que vaya encontrando en el análisis del entorno de forma ordenada y fácilmente accesible. Delicious es el servicio de marcadores sociales más popular, pero también podemos utilizar otros más especializados como Mister Wong, Blinklist, Diggo, StumpleUpon, Citeulike para educadores, o Connotea para investigadores científicos.