Algunas herramientas de Análisis Estratégico

Existen algunas herramientas que pueden facilitarnos la realización de los análisis estratégicos y que nos permiten analizar aspectos internos y externos. Entre ellas tenemos el conocido análisis DAFO y el menos popular octágono organizacional.

El análisis DAFO

Para realizar el análisis, tanto en análisis interno (recursos y capacidades) como del entorno (genérico y específico), podemos utilizar el análisis DAFO. El DAFO fue desarrollado por Kenneth Andrews y Roland Christensen de la Harvard Business School en los años 70. Es una técnica que nos permite trabajar tanto con elementos internos como externos, presentes como futuros, lo que nos facilita obtener una visión global de la situación de la organización (Weilhrich, 1982)¹. La palabra DAFO o FODA es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades. Esta herramienta en ingles es denominada SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Treats) o TOWS. Esta técnica es utilizada fundamentalmente para:

• Identificar objetivos estratégicos.
• Identificar las amenazas del entorno para así prevenirlas o corregirlas.
• Ver la capacidad de respuesta de la organización.
• Identificar las fortalezas de la organización y aprovecharlas.
• Descubrir nuevas oportunidades de desarrollo.
• Identificar las debilidades e intentar mejorarlas.
• Evitar errores previsibles e inversiones innecesarias.
• Decidir si se debe reorientar la organización para buscar mejores oportunidades.

Las fortalezas están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de la organización, que son positivos y cuya acción es favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que contribuyen positivamente a la misión.

Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores que dan cuenta de las dificultades en el interior de la organización; problemas que inciden o limitan su desarrollo e impiden el adecuado desempeño de la gestión.

Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el entorno y que podemos aprovechar para darles utilidad. Oportunidades son hechos potenciales que facilitan el logro de objetivos.

Las amenazas son factores adversos al entorno, que impactan, afectan y/o hacen peligrar la vida de la organización y que debemos evitar. Las amenazas son hechos potenciales que impiden el logro de objetivos de la organización.

En el ámbito interno de la organización debemos centrar el análisis en:

• Análisis de los Recursos: Humanos, materiales, económicos, metodológicos.
• Análisis de la estructura organizativa: áreas de actividad, organización.
• Análisis de las competencias y capacidades.

En el ámbito externo debemos centrar el análisis en:

• Análisis del entorno general, análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Medioambiental, Legal).
• Análisis del entorno específico: Análisis del sector, agentes frontera: (Usuarios, colaboradores, competidores), análisis de la competencia.

Los pasos a seguir en un taller DAFO virtual pueden ser:

• Determinar los temas a analizar: Se realiza una “tormenta de ideas” en un foro sobre la organización. El resultado se ordena y se presenta como una agenda de temas para debatir posteriormente.
• Identificación de Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades. El moderador explica el método y en una Wiki invita a los participantes a que identifiquen Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades para cada uno de los temas identificados. Se van modificando y complementando por los participantes hasta llegar a un documento de consenso final.

Una vez realizado el DAFO, podemos realizar el análisis CAME que se emplea para definir el tipo de estrategias que debe desarrollar la organización (Weihrich, 1987)² y (Koontz y Weihrich, 1993)³:

1. (C) Corregir: Estrategia de reordenación DO (mini-maxi). Esta estrategia intenta reducir al mínimo las debilidades (D) y aumentar al máximo las oportunidades (O). Aquí se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar muy atentos e intentar corregir, con las oportunidades del entorno y que debemos tratar de aprovechar a máximo. Se necesita una reordenación de su estrategia.
2. (A) Afrontar: Estrategia de supervivencia DA (mini-mini). El objetivo es reducir al mínimo tanto las debilidades (D) como las amenazas (A). Es la peor de las situaciones, porque se combinan y juntan nuestras debilidades con los riesgos del entorno. Las posibilidades de éxito se minimizan, pero debemos apelar a la creatividad en la formulación de estrategias que permitan cambiar las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.
3. (M) Mantener: Estrategia defensiva FA (maxi-mini). Se basa en las fortalezas (F) de la organización para hacer frente a las amenazas (A) del entorno. Aquí se debe aprovechar al máximo la fuerza de la organización para superar los riesgos del entorno.

4. (E) Explotar: Estrategia Ofensiva FO (maxi-maxi). Las estrategias que combinan fortalezas (F) con oportunidades del entorno (O). Existen oportunidades junto con fortalezas que es necesario aprovechar. Es la situación más deseable.

 El octágono organizacional

El Octágono (SEKA/EO, 2003)⁴ es una herramienta para evaluar las fortalezas y debilidades de las ONG y puede aplicarse tanto para evaluar nuestra organización como las organizaciones con las que se coopera. El Octágono, además de ser una herramienta para analizar, sencilla y rápidamente, las fortalezas y debilidades de una organización, también permite identificar las medidas necesarias para hacer más eficiente el trabajo. Si este tipo de análisis se realiza sistemáticamente y en el transcurso de varios años, facilitará el seguimiento de los cambios que se vayan produciendo en la organización.

Se basa en la idea de que es posible obtener un perfil del grado de desarrollo y de las capacidades de una organización a partir de la evaluación sistemática de cuatro aspectos fundamentales y 8 variables:

1. Base organizacional,formada por los objetivos de la organización y la estructura que la sustenta.
   1. Identidad: La organización expresa los principios básicos que la sustentan, su visión y misión, alrededor de los cuáles se articula su razón de ser.
   2. Estructura: La dirección y la distribución de las tareas y responsabilidades de la organización es clara y explícita.
2. Actividades de la organizacióncon sus grupos beneficiarios / destinatarios o para los mismos.
   1. Producción de actividades: Capacidad de la organización para planificar e implementar las actividades planificadas.
   2. Relevancia de las actividades: El contenido y la forma de trabajo de la organización es relevante y consecuente con las visiones y los objetivos de ésta.
3. Capacidad de la organizaciónpara llevar adelante sus actividades en lo que en cuanto a competencia profesional se refiere, disponibilidad de fondos y sistema administrativo.
   1. Competencia: El personal voluntario, los empleados y la directiva tienen la capacidad necesaria para llevar adelante y desarrollar los objetivos y la misión y visión de la organización.
   2. Sistema y finanzas: La organización tiene los recursos económicos y las rutinas administrativas necesarias para desarrollar sus actividades.
4. Relaciones de la organizacióncon los beneficiarios / destinatarios de su actividad y con otros actores de la sociedad.
   1. Beneficiarios: La organización tiene presencia en los grupos beneficiarios / destinatarios de su actividad. Tanto la opinión de los beneficiarios como la demanda de sus actividades le dan legitimidad a la organización.
   2. Entorno: La organización tiene presencia en la sociedad y tiene posibilidades de conseguir apoyo para sus visiones y los objetivos de su actividad.

Estas ocho variables forman un octágono. Cada variable se califica, en base a una escala del 1 al 7, respondiendo a dos afirmaciones o preguntas.