Definición de los objetivos ¿Qué queremos lograr?

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Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción (Zerilli, 1992)1. Determinan los resultados finales deseados (Koontz y O´Donnell, 1985)2, nos dicen exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en un determinado momento (Kaufman, 1987)3. Forman una jerarquía que abarca desde aquellos más generales a los más específicos, y a su vez éstos pueden subdividirse en objetivos más concretos y así sucesivamente. Esto permite que los objetivos más generales puedan alcanzarse a través de sus objetivos específicos, más operativos, y que los objetivos más específicos queden enmarcados por los objetivos más generales. El objetivo más complejo y ambicioso se vuelve fácil de realizar gracias a su descomposición en objetivos más simples y accesibles. La fijación de objetivos generales y específicos hace a los objetivos tangibles y les da una significación y una importancia concreta e inmediata y especialmente permite valorar en cualquier momento, gracias a la referencia a los objetivos ya alcanzados y a los todavía por alcanzar, lo progresos realizados para la realización del objetivo final. Debemos tener en cuenta que en este nivel estamos hablando de «objetivos estratégicos«, es decir, aquellos que (Mazuela, ¿?)4:

  • Son acordes con los valores que queremos impulsar.
  • Son adecuados para conseguir nuestra Misión como entidad.
  • Están enfocados a lo que necesitan nuestros usuarios.
  • Tienen en cuenta los agentes externos que sobre nosotros tienen influencia.
  • Buscan afrontar las amenazas y explotar las oportunidades que existen a nuestro alrededor.
  • Tienen en cuenta nuestra situación interna.
  • Persiguen mantener nuestras fortalezas y corregir nuestras debilidades.

Existe un cierto debate sobre si para la fijación de objetivos se debe utilizar un camino ascendente o descendente. Aquellos que defienden el modo descendente plantean que la organización necesita una dirección a través de los objetivos que se proponen desde los altos niveles. Los que defienden la forma ascendente argumentan que la alta administración necesita tener información de los niveles más bajos de la organización, además es más probable que los niveles inferiores se encuentren más motivados en el cumplimiento de los objetivos que ellos mismos proponen. Es necesario que los objetivos (Zerilli, 1992)5:

  • Se determinen en función de las necesidades reales de la organización y de sus miembros.
  • Estén coordinados entre sí, sean recíprocamente compatibles y no divergentes ni opuestos.
  • Se formulen de forma clara y con la indicación de todos los elementos implicados en su realización.
  • Se expresen en términos precisos y, si es posible, cuantitativos, no en forma genérica y abstracta. Un objetivo difuso es sólo una aspiración, no un objetivo.
  • Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y aseguren una continuidad de acción.
  • Se den a conocer a todos los interesados. Siempre que se pueda se deben establecer de común acuerdo con los interesados o por lo menos se tengan en cuenta sus observaciones y críticas al respecto.
  • Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede inducir a disminuir su importancia y a restar estímulo a su consecución. Una excesiva dificultad, por el contrario, puede desanimar desde el principio a los que tienen que cumplirlos.
  • No sean utópicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo modesto pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y prácticamente inalcanzable.
  • Se fijen no sólo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino también para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
  • Sean mantenidos constantemente en equilibrio los unos respecto a los otros, para evitar que se obstruyan mutuamente.
  • Se fijen en un número no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es peligrosa por dos razones:
  • Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.
  • Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes, más difíciles o menos gratos, con ventaja para los objetivos de más fácil, inmediata o grata realización.

 

Los objetivo sdeben ser SMART

Específicos (Specific) Qué se va a hacer exactamente
Medibles (Measurable) Cuál será el resultado esperado, expresado en términos cuantitativos y cualitativos
Alcanzables (Achievable) ¿Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la capacidad y habilidad de lpersonal?
Relevantes (Relevant) Los objetivos abordan temas claves y presentan soluciones.
Programados (Time-phased) Que tiempo llevará lograr los objetivos

Algunos criterios básicos a la hora de formular un objetivo pueden ser (Pelegri y Pallares, 2000)6:

  • Empezar con un verbo de acción o de conducta en infinitivo o en futuro perfecto, evitando los verbos de intencionalidad: Organizar, habremos organizado.
  • Debe quedar claro a quién se dirige la acción (complemento indirecto).
  • Expresar claramente el contenido de la acción o conducta (una sóla acción o conducta en cada objetivo para poder diferenciar su contenido).
  • Especificar las condiciones y circunstancias básicas de la acción o conducta que señala el objetivo.

La definición de objetivos en las ONG, ante la ausencia de beneficios económicos y tratar de conseguir el interés general, puede ser especialmente compleja, sobre todo por el carácter intangible de muchos de los objetivos propios de las ONG, la coexistencia en muchas ocasiones de más de un objetivo estratégico, con las consiguientes dificultades de priorización y jerarquización, y por la dificultad que plantea la evaluación de resultados cuando los objetivos no son específicamente económicos, ya que en muchas ocasiones son difícilmente medibles (Serra, 19907 y Núñez-Cortes y del Llano, 1995)8. Esto hace que en muchas ocasiones los objetivos puedan parecer confusos, muy genéricos y una mera declaración de intenciones o buenos propósitos. Frente a los múltiples objetivos posibles, quien efectúa la elección debe tener en cuenta todos los factores que, por diversas razones, influyen en la eficiencia de la organización. Cuando se fijan los objetivos, la dificultad consiste tanto en identificarlos, como en definirlos. Sin una clara y precisa definición en términos accesibles y comprensibles para todos los interesados, no se puede pretender que los objetivos sean interpretados de manera correcta ni aceptados.

Es fundamental la correcta selección y fijación de objetivos, ya que puede aportar múltiples ventajas (Zerilli, 1992)9:

  • Es mucho más fácil, formular los proyectos y se consigue una eficacia mayor si éstos se expresan en términos de objetivos.
  • La existencia de objetivos para las distintas actividades, sean generales o específicos, facilita la elaboración sucesiva de nuevos programas y la modificación o adaptación de los existentes.
  • Se dispone de una valiosa ayuda para dirigir y para mantener constantemente orientados los esfuerzos de los miembros de la organización, evitando perderse en acciones inútiles, secundarias o no convenientes.
  • Las acciones y las actividades de las distintas personas y unidades pueden coordinarse más fácilmente. El conocimiento y la comprensión de los objetivos generales y los objetivos específicos, además, favorece la coordinación espontánea de la actividad de los individuos y de las distintas unidades.
  • La presencia de un conjunto de objetivos, generales y específicos, definidos con claridad, conocidos y aceptados por los interesados, facilita la descentralización y la delegación de funciones y actividades a niveles inferiores y a un mayor número de personas.
  • Se dispone de un instrumento para el seguimiento. Los objetivos constituyen el término de referencia para juzgar si los resultados previstos han sido alcanzados.
  • La dirección resulta más eficaz si es orientada por un conjunto de objetivos predeterminados y claros.
  • Los programas de formación, desarrollo y perfeccionamiento del personal pueden elaborarse con mayor precisión y realismo, si previamente han sido definidos los objetivos de formación, eficacia y rendimiento a alcanzar.
  • El interés que cada persona pone en el trabajo se ve estimulado si tienen bien claros los objetivos hacia los que dirigir su esfuerzo y los objetivos generales en los que se encuadran.
  • La estructura resulta tanto más valida y eficiente cuanto más se aleja de esquemas apriorísticos y abstractos y más se funda en las necesidades reales y en los objetivos generales de cada sector, cada grupo de trabajo y cada persona.

1ZERILLI, ANDREA: “Fundamentos de organización y dirección general”. Deusto, Bilbao, 1992.

2KOONTZ, H. y DONNELL, C.: “Administración”. McGraw-Hill, México, 1985.

3KAUFMAN, ROGER: “Guía práctica para la planeación en las organizaciones”. Trillas, México, 1987.

4MAZUELA, ALBERTO: “Guía de inserción de ONG de inserción laboral” http://www.ong-s.org/default.htm?menu=1&opcion=a&contenido=general/asociaciones.htm

5ZERILLI, ANDREA: “Fundamentos de organización y dirección general”. Deusto, Bilbao, 1992.

6PELEGRI, X. y PALLARES, J.: “Manual de planificación de proyectos sociales”. Cruz Roja Española, Madrid, 2000.

7SERRA MARTIN, ALBERT: “La gestión en el sector no lucrativo” en Revista de economía nº 4, 1990.

8NÚÑEZ-CORTES CONTRERAS, J. y DEL LLANO SEÑARIS, J.: “Estrategia y gestión en las organizaciones no gubernamentales”. ADC, Madrid, 1995.

9ZERILLI, ANDREA: “Fundamentos de organización y dirección general”. Deusto, Bilbao, 1992.

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