MacMillan (MacMillan, 1983)1 desarrolla una matriz que permite tomar decisiones sobre qué estrategias se pueden adoptar ante determinados proyectos o servicios que está prestando una entidad sin ánimo de lucro, o bien decisiones que pueden tomarse en su conjunto y que afectan a toda la organización. MacMillan parte de la idea, de que las organizaciones sin ánimo de lucro necesitan muchos recursos y compiten entre sí por lograrlos, ya que estos son escasos. Por lo tanto, si se produce esta competencia por los recursos, las organizaciones no deben desarrollar proyectos que ya existen, deben evitar el solapamiento. Si se produce solapamiento, se produciría un mal uso de los recursos, y esto, además de producir proyectos más deficientes y de peor calidad, provocaría un debilitamiento del sector. Por ello, de acuerdo con estos planteamientos intentar atender a todo el mundo produce servicios deficientes, se debe tratar de dar servicios de calidad, aún a costa de reducir el número de usuarios sobre los que se actúa.

Para tomar estas decisiones debemos responder a preguntas como ¿Somos la mejor organización para ofrecer ese servicio/proyecto?, ¿Es la competencia buena para los usuarios?, ¿Estamos creciendo volviéndonos demasiado débiles para mantenernos?, ¿Deberíamos colaborar con otras organizaciones en la prestación de servicios? MacMillan propone trabajar con cuatro variables:

  • Adecuación: Hasta qué punto los proyectos o servicios son congruentes con los valores, principios, objetivos y misión de la organización; y a la potencialidad de la organización de poder desarrollar adecuadamente sus capacidades. La adecuación tiene dos componentes, uno ideológico y otro técnico. Los criterios para una “buena adecuación” incluyen:
    • Congruencia con la misión.

    • Habilidad para utilizar las competencias.

    • Habilidad para compartir recursos y coordinar actividades con otros programas.

  • Atractivo o grado de interés: Hace referencia al atractivo e interés desde el punto de vista de la organización. El grado por el cuál un programa tiene sentido económico como una inversión de recursos actuales y futuros. Nos estamos refiriendo a programas para los cuáles es fácil captar y mantener el nivel de recursos, los voluntarios muestran interés en participar, los resultados son claramente observables, tiene componentes preventivos, no muestra rechazo entre la población y los usuarios, y en caso de dificultades pueden abandonarse con una relativa facilidad si fuera necesario, sin grandes costes para la organización. Podemos utilizar los siguientes criterios:
    • Altamente atractivo a grupos capaces de proporcionar apoyo actual y futuro.

    • Financiación estable.

    • Demanda del mercado para una gran número de usuarios.

    • Atractivo para voluntarios.

    • Resultados del programa que se pueden medir y rendir cuentas.

    • Puede abandonarse con relativa facilidad si es necesario (pocas barreras).

  • Posición competitiva: Grado en el que se tiene una mayor capacidad y potencial para dar el servicio con más calidad y efectividad que otras organizaciones. Es una combinación de efectividad, calidad, credibilidad y dominio/participación. Los criterios para una posición competitiva “fuerte” incluyen:
    • Buena ubicación y sistema logístico.

    • Reserva grande de usuarios, lealtad de la comunidad y grupos de interés.

    • Éxito en asegurar fondos; potencial fuerte para recaudar fondos para este programa.

    • Buena imagen en el suministro de servicios.

    • Amplia cobertura a los potenciales usuarios.

    • Mejor calidad de servicios y/o entrega de servicios que la competencia.

    • Habilidades organizativas, administrativas y técnicas superiores.

    • Entrega de servicios a un menor costo y mayor efectividad.

  • Cobertura alternativa: Grado en que ese mismo servicio o proyecto es prestado por otras organizaciones.

En base a estos criterios debemos evaluar los programas. Primero internamente comparándolos entre sí, después con otros programas externos con lo cuáles compite.

Análisiscompetitivo

Variables

Nuestro programa

Programa ONG 1

Programa ONG 2

Programa ONG 3

Programa ONG 4

Adecuación

Atractivo

Posición competitiva

Cobertura alternativa

Adaptado de(MacMillan,1983)2

Una vez analizada esta información se propone una matriz para la toma de decisiones, donde dependiendo de donde nos situemos, se deberá adoptar una determinada estrategia.

Alto atractivo

Bajo Atractivo

Cobertura Alta

Cobertura Baja

Cobertura alta

Cobertura Baja

Buena adecuación

Posición competitiva fuerte

1.- Mantenerse

2.- Crecimiento

5.- Convertirse en el referente o transferir a la mejor

6.- “Alma de la Organización”

Posición competitiva débil

3.- Abandonar

4.- Capacitarse o abandonar

7.- Retirada ordenada

8.-Transferir o realizar en coordinación

Baja Adecuación

9.- Abandonar

10.- Retirada ordenada

Si hablamos a nivel de proyecto o servicio podemos encontrar las siguientes alternativas:

  • Mantenerse o defensa de la posición (1): En este caso se aconseja emprender actuaciones encaminadas a sacar a los competidores del sector y establecer barreras de entrada.
  • Crecimiento (2): Se deberá actuar para ampliar el proyecto y consolidar su posición.
  • Abandonar o salida inmediata (3): La postura adecuada será abandonar los proyectos, transfiriéndolos o cooperando con otras organizaciones.
  • Capacitarse o abandonar (4): Los proyectos de este cuadrante son atractivos, pero la organización debe capacitarse para desarrollarlos adecuadamente, si no se logra el fortalecimiento de las capacidades se deberá optar por el abandono.
  • Convertirse en referente o transferir (5): Una salida de estos proyectos puede mejorar la situación de otras organizaciones, suele ser positivo transferir el programa hacia aquella entidad que posea mejores competencias.
  • Alma de la organización (6): Se trata de proyectos en los que la entidad es fuerte y tiene unas adecuadas capacidades, además existen pocas organizaciones que puedan asumirlos. En este caso la organización se convierte en la última esperanza para los usuarios. Buscar alianzas con otras organizaciones puede ser una solución para limitar el uso de recursos propios de modo excesivo.
  • Retirada ordenada (7): En esta situación se debe buscar una salida ordenada, tratando de derivar a los usuarios hacia otras organizaciones. La salida debe ser ordenada para evitar que los usuarios puedan quedarse sin cobertura.
  • Transferir o realizar en coordinación (8): Se aconseja transferir los programas a otras entidades con los recursos y capacidades necesarias o cooperar con ellas, para desarrollar los proyectos con una mayor calidad.

A nivel de estrategia corporativa, las conclusiones se logran del análisis conjunto de los proyectos de la organización, de este análisis conjunto pueden darse las siguientes situaciones (Sabater y Piñera, ¿?)3:

  • Organización centrada en los recursos: Concentración de los proyectos en las celdas 1, 2, 3, 4. En este caso la organización debe plantearse si se limita a concentrar su actividad en proyectos atractivos, rechazando aquellos para los que es difícil encontrar apoyo.
  • Problemas de adaptación. Concentración de proyectos en las celdas 5, 6, 7, 8. La organización está desarrollando proyectos para los que en otro tiempo era fácil encontrar fondos pero que en la actualidad escasean. La posición es delicada y se debe abogar por un paso a las celdas 1 y 2, deshaciéndose de proyectos.
  • Problemas de obtención de recursos. Concentración de proyectos en las celdas 6 y 8. La situación de la organización con esta situación es muy delicada y se aconseja su fusión con otras que compartan su misión.
  • Incompetencia en la gestión de recursos. Concentración de proyectos en las celdas 3, 4, 7 y 8. Esta situación pone de manifiesto la incompetencia de la organización para manejar los recursos y capacidades. Se deberían buscar vías para mejorar la posición mediante el intercambio de proyectos o a través de la adquisición o fomento en la dirección adecuada de sus recursos y capacidades.
  • Pérdida de identidad de la organización. Concentración de proyectos en las celdas 9 y 10. La organización está desarrollando proyectos que no se adecuan a sua valores, misión, etc. Se debería disolver la organización.
  • Gestión equilibrada. Concentración de proyectos en las celdas 1, 2, 5 y 6. Nos encontramos ante una situación ideal para la organización.

Lo ideal sería que, una organización tuviera solamente dos tipos de programas. Los programas “atractivos” que fácilmente captan recursos para los servicios que mejor ejecutan la organización y donde puede lograr una posición dominante. Estos programas pueden usarse para apoyar programas “poco atractivos” para los donantes, con baja cobertura alternativa, pero que suponen una contribución única ya que la organización está muy cualificada para proporcionar este tipo de servicios.

1MACMILLAN, I: “Competitive Strategies for not for profit agencies”. Advences in strategic Management, 1983

2MACMILLAN,I(1983):CompetitiveStrategiesfornotforprofitagencies.Advences in strategic Management, 1983

3SABATER SÁNCHEZ, RAMÓN y PIÑERA SALMERÓN, JOSÉ: “La dirección estratégica en las organizaciones no lucrativas: una tipología de estrategias”, http://www.acede.f2i,org/index_archivos/CDLasPalmas/mesa03/3_02c.htm,