Se han desarrollado diferentes tipologías de estrategias para entidades sin ánimo de lucro, que tratan de ver qué tipo de estrategias puede adoptar una organización. Algunos de los dilemas estratégicos que debe abordar una ONG pueden ser (Mataix, 2001)1, (López, 2005)2 y (Hudson, 1995)3:

  • Decidir entre destinar sus recursos a mejorar las condiciones de un grupo muy reducido u ofrecer una pequeña ayuda a un grupo más grande.
  • Orientación hacia las necesidades de los usuarios o hacia la especialización y experiencia de la propia organización.
  • Competencia o colaboración con otras organizaciones.
  • Aliviar los efectos o incidir sobre las causas.
  • Especialización o diversificación.
  • Orientación hacia la prestación de servicios o hacia la reivindicación y la denuncia.
  • Pureza ideológica o cierta flexibilidad.

En el sector no lucrativo algunos de los tipos de estrategias que nos podemos encontrar pueden ser (Algalia, 2002)4

  • En función del objeto de la estrategia:

    • Estrategias organizativas. Resaltan el proceso de desarrollo de la organización.

    • Estrategias programáticas. Hacen referencia a quién es el destinatario, a qué demandas y necesidades se atienden, etc.

    • Estrategias funcionales. Se centran en cómo mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización.

  • En función de la posición en elmercado:

    • Competencia. Se propone introducirse en ámbitos de actividad ya ocupados por otros agentes.

    • Complementariedad. Se trata de complementar la oferta de otros.

    • Innovación. Se trata de explotar ámbitos de actividad libre.

  • En función de la relación con el entorno:

    • Anticipativa o preactiva. Se anticipa el futuro y se condiciona el presente.

    • Adaptativa. Los cambios los marca el entorno y la entidad se adapta para lograr el equilibrio.

    • Reactiva. La organización se acomoda como puede a los cambios del entorno, sin intención de buscar el equilibrio.

Se puede optar también por estrategias orientadas al desarrollo de programas o al desarrollo de la organización. Cada una de estas opciones puede tener sus riesgos y generar conflictos. Las organizaciones orientadas a programas invierten su energía y recursos en satisfacer las necesidades de los usuarios, tratan de aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno (por ejemplo aprovechar las fuentes de financiación), lo que en ocasiones puede ser contradictorio con sus principios y valores e incorporan una gran diversidad de miembros con diferentes planteamientos y formas de pensar. Las organizaciones orientadas al desarrollo de la organización dedican grandes esfuerzos a potenciar sus mecanismos de gestión y control, todo tiene que estar planificado, siempre se considera prioritario el cumplimiento de sus principios y valores y trata de incorporar miembros completamente identificados con la filosofía de la organizaron.

RIESGO

CONFLICTO

RIESGO

Autodestrucción

Actividad orientada programas

Actividad orientada la organización

Autoperpetuación

Oportunismo

Flexibilidad

Coherencia

Capacidad de respuesta limitada

Fragmentación

Diversidad

Uniformidad

Miopía.

Adaptado de Suzuki,(1998)5

Hacia los años 60 se desarrollaron diversos sistemas de análisis estratégico. La característica común de estos métodos reside en el hecho de que su proceso se descompone en dos etapas, un análisis estratégico de las diferentes actividades de la organización para facilitar la formulación de orientaciones estratégicas (Thibaut, 1994)6. Estos sistemas persiguen orientar la decisión estratégica mediante una metodología sistemática de análisis y evaluación. Normalmente se basan en matrices de decisión. Estas matrices representan instrumentos útiles para el análisis estratégico y combinan elementos de análisis interno y externo, pretenden proporcionar un apoyo a la toma de decisiones relacionadas con las actividades de la organización. Representan la posición de los diferentes proyectos y servicios, así como el peso de cada uno, tratando de responder cuáles son más o menos interesantes para su continuidad. Nos facilitan información sistemática sobre cómo se sitúa la organización en relación con otras en función de sus proyectos y servicios y cuál es el interés de estos proyectos o servicios para la organización. Son técnicas orientadoras de tipo relativo sin una validez absoluta, pero son una base para la toma de decisiones que nos pueden facilitar información para momentos concretos y dentro de una cierta estabilidad. Ofrecen una visión parcial, pero suficiente para elaborar un pronóstico fiable, aunque son estáticas, por lo que deben emplearse en varios momentos (Bueno, 1996)7.

Existen matrices de análisis estratégico que surgen del sector lucrativo, aquí veremos aquellas que aparecen para ser utilizadas en el sector no lucrativo.

  • Matriz de MacMillan
  • Tipología de estrategias de Rubin
  • Tipología de estrategias de Nutt y Backoff
  • Matriz de posiciones de Almansa

1MATAIX ALDEANUEVA, C.: “Dirección estratégica para las ONG”. Universidad Nacional de Educación a Distancia, Madrid, 2001.

2LÓPEZ NOVO, J.: “El papel del tercer sector en la sociedad del bienestar”. Socialia, 2005

3HUDSON, M.: “Managing without profit”. Penguin Books, Londres, 1995.

4ALGALIA, S. COOP.: “Manual de gestión de entidades juveniles”. Consejo de la Juventud de España, Madrid. http://www.cje.org/publicaciones.nsf/docs/5F7ENPISAZ?opendocument 2002.

5SUZUKI, N.: “Inside NGOs. Learning to manage conflicts between head quarters and field offices”. IT, Londres, 1998.

6THIBAUT, J-H: “Manual de diagnóstico en la empresa”. Paraninfo, Madrid, 1994.

7BUENO CAMPOS, E.: “Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos”, Pirámide, Madrid, 1996