Entradas etiquetadas con Planificación Estratégica

Matriz de MacMillan

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MacMillan (MacMillan, 1983)1 desarrolla una matriz que permite tomar decisiones sobre qué estrategias se pueden adoptar ante determinados proyectos o servicios que está prestando una entidad sin ánimo de lucro, o bien decisiones que pueden tomarse en su conjunto y que afectan a toda la organización. MacMillan parte de la idea, de que las organizaciones sin ánimo de lucro necesitan muchos recursos y compiten entre sí por lograrlos, ya que estos son escasos. Por lo tanto, si se produce esta competencia por los recursos, las organizaciones no deben desarrollar proyectos que ya existen, deben evitar el solapamiento. Si se produce solapamiento, se produciría un mal uso de los recursos, y esto, además de producir proyectos más deficientes y de peor calidad, provocaría un debilitamiento del sector. Por ello, de acuerdo con estos planteamientos intentar atender a todo el mundo produce servicios deficientes, se debe tratar de Más >

Estrategias en el sector no lucrativo y matrices de decisión

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Se han desarrollado diferentes tipologías de estrategias para entidades sin ánimo de lucro, que tratan de ver qué tipo de estrategias puede adoptar una organización. Algunos de los dilemas estratégicos que debe abordar una ONG pueden ser (Mataix, 2001)1, (López, 2005)2 y (Hudson, 1995)3:

  • Decidir entre destinar sus recursos a mejorar las condiciones de un grupo muy reducido u ofrecer una pequeña ayuda a un grupo más grande.
  • Orientación hacia las necesidades de los usuarios o hacia la especialización y experiencia de la propia organización.
  • Competencia o colaboración con otras organizaciones.
  • Aliviar los efectos o incidir sobre las causas.
  • Especialización o diversificación.
  • Orientación hacia la prestación de servicios o hacia la reivindicación y la denuncia.
  • Pureza ideológica o cierta flexibilidad.

En el sector no lucrativo algunos de los tipos de estrategias que Más >

Tipos de estrategias.

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Han existido diferentes intentos de clasificar los tipos de estrategias, uno de los más conocidos son las estrategias genéricas de Porter (Porter, 1982)1:

  • Liderazgo de costes. Esta estrategia se basa en la obtención de unos servicios a un coste más reducido para un servicio semejante o comparable en calidad, esta estrategia está basada en gran medida en aprovechar la experiencia de la organización.
  • Diferenciación. Se basa en ofrecer un servicio que sea percibido como único, distinto o exclusivo. La diferenciación puede basarse en la imágen de la organización, la atención, la calidad, el prestigio, etc. Las organizaciones que optan por este tipo de estrategia asumen que sus usuarios o financiadores están dispuestos a pagar más por un producto o servicio distinto a los demás.

 

Ventaja competitiva

Posición basada en bajo coste

Posición Más >

Definición de estrategias ¿Cómo vamos a lograrlo?

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Una vez analizado el contexto interno y externo y fijado la misión, visión y priorizados los objetivos, debemos pasar a la elección de las estrategias adecuadas. Una estrategia “es una línea, un camino, que indica y plantea cómo lograr una misión u objetivo para nuestra organización” (Asís, Gross, Lillo y Rabadán, ¿?)1, muestra los pasos fundamentales que una organización debe dar para el logro de los objetivos y lograr ventaja competitiva. Ventaja competitiva es el “dominio y control por parte de una empresa de una característica, habilidad, recursos o comportamiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia” (Bueno y Morcillo, 1994)2, se produce básicamente por liderazgo de costes y diferenciación del producto (Porter, 1982)3. Los cuatro elementos o componentes fundamentales de la estrategia son (Ansoff, 1976)4:

  • El campo de actividad. Viene dado por los diferentes proyectos que la organización gestiona o

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Las 8 áreas vitales de Drucker

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Peter F Drucker1, autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, considerado como el padre del management, considera que se deben establecer objetivos para las que considera las 8 áreas vitales de una organización:

  1. Cuota de mercado: Bien en términos absolutos o relativos.
  2. Innovación: Posibilidad de ofrecer nuevos bienes y servicios.
  3. Productividad: Aumentar la productividad.
  4. Recursos físicos y financieros.
  5. Beneficio: La existencia de un excedente.
  6. Comportamiento directivo: Mantener una buena gestión, los directivos deben ser tenidos al día.
  7. Comportamiento del personal operativo: Fijar objetivos para que el personal mantenga un comportamiento adecuado.
  8. Responsabilidad social. 

Para elaborar los objetivos debemos basarnos en el diagnóstico interno y externo, donde trataremos de aprovechar las oportunidades y fortalezas y evitar las amenazas y debilidades, especialmente aquellas que pueden tener un mayor impacto Más >

Enfoques para la fijación de objetivos: El enfoque de las siete “S” de Mc Kinsey

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Enfoques para la fijación de objetivos

Los objetivos deben establecerse para cada área funcional de la organización y abordar diferentes ámbitos, no existe un criterio único, algunos planteamientos son:

  • El enfoque de las siete “S” de Mc Kinsey.
  • Las 8 áreas vitales de Druker.

El enfoque de las siete “S” de Mc Kinsey

Las ideas fundamentales del modelo de las “7S” provienen de un estudio a organizaciones de Estados Unidos y Japón, realizado por la consultora Mckinsey1 a comienzo de la década de los ochenta. Fue desarrollado por Tom Peters2 y Robert Waterman3. El estudio tuvo su origen en la admiración que despertó entre los círculos empresariales y académicos el desempeño de las empresas japonesas. Las 7S es un modelo que permite analizar y mejorar la efectividad de una organización. De acuerdo Más >

Definición de los objetivos ¿Qué queremos lograr?

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Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción (Zerilli, 1992)1. Determinan los resultados finales deseados (Koontz y O´Donnell, 1985)2, nos dicen exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en un determinado momento (Kaufman, 1987)3. Forman una jerarquía que abarca desde aquellos más generales a los más específicos, y a su vez éstos pueden subdividirse en objetivos más concretos y así sucesivamente. Esto permite que los objetivos más generales puedan alcanzarse a través de sus objetivos específicos, más operativos, y que los objetivos más específicos queden enmarcados por los objetivos más generales. El objetivo más complejo y ambicioso se vuelve fácil de realizar gracias a su descomposición en objetivos más simples y accesibles. La fijación de objetivos generales y específicos hace a los objetivos tangibles y les da una significación y una importancia concreta e inmediata y Más >

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