Introducción: de lo volátil a lo incomprensible

El modelo BANI: cartografía de un mundo fracturado

1. Brittleness (Quebradizo)
2. Anxious (Ansioso)
3. Nonlinear (No lineal)
4. Incomprehensible (Incomprensible)

De VUCA a BANI: ruptura o evolución paradigmática

Afrontar BANI: respuestas adaptativas para lo impredecible

Aplicaciones del marco BANI en el tercer sector

1. En el liderazgo social 
2. En las organizaciones sociales
3. En la intervención social
4. En la cooperación y financiación
5. En la relación con las personas usuarias

Aplicación en la planificación

Aplicación en la planificación estratégica

Aplicación del modelo BANI en la planificación de proyectos

Implicaciones del modelo BANI en el marco lógico

Cómo implementar el modelo BANI en una ONG: Guía paso a paso

Conclusión: habitar la incertidumbre con propósito social

Herramientas prácticas para aplicar el modelo BANI

1.Plantilla de análisis BANI del contexto

2. Lista de chequeo para liderar en entornos BANI
3. Preguntas para sesiones de planificación participativa

Bibliografía

Páginas de interés

¿Cómo planificar, liderar y tomar decisiones en un mundo imprevisible, cambiante y emocionalmente desbordante? Durante años, el modelo VUCA nos ayudó a comprender entornos inciertos, pero hoy ese marco ha quedado corto. La pandemia, la crisis climática, la digitalización acelerada y la fragilidad institucional nos enfrentan a un tipo de complejidad radical: frágil, ansiosa, no lineal e incomprensible.

En este contexto, Jamais Cascio propuso el modelo BANI como una nueva forma de leer el mundo. Este artículo explica en qué consiste BANI, cómo se diferencia de VUCA y, sobre todo, cómo puede ayudarnos a repensar la acción social desde el tercer sector. Te ofrecemos no solo teoría, sino también herramientas prácticas, plantillas y recomendaciones para que puedas aplicar este enfoque en tu organización o proyecto.

Introducción: de lo volátil a lo incomprensible

Durante las últimas décadas, el paradigma VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) se consolidó como un marco de referencia ampliamente utilizado para comprender entornos marcados por la inestabilidad, la disrupción y el cambio acelerado. Procedente del ámbito militar estadounidense en los años noventa, VUCA fue adoptado con entusiasmo por el mundo empresarial, la administración pública y las organizaciones sociales como herramienta analítica para la planificación estratégica, la gestión del cambio y la toma de decisiones en contextos inciertos.

Sin embargo, el mundo ha seguido transformándose con una rapidez sin precedentes. La aceleración tecnológica, la crisis climática global, la hiperconectividad digital, la pandemia de COVID-19, el deterioro de la salud mental colectiva, la creciente desigualdad, los conflictos bélicos y la fragmentación del discurso público han introducido una complejidad que desborda los límites de interpretación que ofrecía VUCA. Ya no se trata únicamente de gestionar el cambio, sino de habitar una incertidumbre radical, emocional y sistémica.

En este nuevo escenario, el futurista Jamais Cascio propuso en 2018 el modelo BANI como una evolución conceptual que incorpora dimensiones emocionales, cognitivas y estructurales del presente. BANI —acrónimo de Brittle (Quebradizo), Anxious (Ansioso), Nonlinear (No lineal) e Incomprehensible (Incomprensible)— proporciona una nueva cartografía conceptual para describir el mundo tal como hoy se manifiesta: frágil, inestable, desbordado y difícil de interpretar.

Este artículo profundiza en el modelo BANI, analizando sus componentes, su relación con VUCA y sus implicaciones para la planificación, la gobernanza, el liderazgo y la toma de decisiones en un mundo profundamente alterado. Prestaremos especial atención a su utilidad para el tercer sector, las organizaciones no gubernamentales (ONG) y los actores de la intervención social, que enfrentan el desafío diario de operar en entornos profundamente afectados por estas dinámicas y, al mismo tiempo, generar respuestas humanitarias, inclusivas y sostenibles.

El modelo BANI: cartografía de un mundo fracturado

BANI es el acrónimo de Brittle (Quebradizo), Anxious (Ansioso), Nonlinear (No lineal), Incomprehensible (Incomprensible). Cada término describe una dimensión clave de la crisis contemporánea de sentido, gobernabilidad y previsibilidad. En el ámbito del tercer sector y la intervención social, estas dimensiones se entrelazan con los desafíos cotidianos de sostenibilidad institucional, vínculo con las comunidades, transformación social y gestión del cambio.

1. Brittleness (Quebradizo)

Un sistema quebradizo aparenta robustez, pero carece de elasticidad. Bajo el paradigma de la eficiencia máxima y la reducción de redundancias, muchos proyectos del tercer sector se construyen con escasa capacidad para absorber tensiones externas, lo que los hace altamente vulnerables a crisis.

Ejemplos en el tercer sector:

• Programas sociales que colapsan ante un recorte institucional por carecer de fuentes de financiación diversificadas.
• Proyectos excesivamente personalizados en figuras carismáticas, cuya ausencia compromete la continuidad del trabajo.
• Redes comunitarias debilitadas por dinámicas de dependencia, falta de relevo generacional o descoordinación territorial.

Implicaciones: fortalecer la resiliencia organizacional supone diversificar recursos, distribuir el liderazgo, institucionalizar saberes y reforzar estructuras colectivas capaces de sostenerse en contextos críticos.

2. Anxious (Ansioso)

La ansiedad en un entorno BANI no es solo personal, sino estructural. La urgencia constante, los ritmos acelerados y la presión por resultados inmediatos generan en las organizaciones sociales un clima emocional tenso y desbordado.

Ejemplos en intervención social:

• Equipos técnicos y voluntarios afectados por burnout, rotación excesiva o climas laborales tóxicos.
• Personas usuarias atrapadas en dinámicas institucionales que refuerzan la impotencia o la dependencia.
• Tensiones entre las demandas de los financiadores y el tiempo necesario para procesos comunitarios significativos.

Implicaciones: construir espacios de cuidado organizacional y acompañamiento emocional, garantizar tiempos de descanso y reflexión, y promover modelos organizativos que prioricen la salud psicosocial y el propósito.

3. Nonlinear (No lineal)

La intervención social opera hoy en contextos donde los efectos no siguen trayectorias previsibles. Pequeñas acciones pueden generar cambios significativos, y grandes inversiones pueden no tener impacto visible si no están bien contextualizadas.

Ejemplos en ONG:

• Un conflicto barrial aparentemente menor desata movilizaciones masivas o intervenciones mediáticas.
• Una iniciativa local de economía solidaria transforma la dinámica de consumo de todo un municipio.
• Reformas legales generan impactos no anticipados en derechos de colectivos vulnerables.

Implicaciones: es necesario desarrollar una lógica experimental y flexible, aprender del error, facilitar la iteración continua y potenciar el pensamiento sistémico para leer las interconexiones e imprevistos.

4. Incomprehensible (Incomprensible)

En un mundo hiperconectado y saturado de datos, muchas organizaciones enfrentan una sobrecarga de información que no conduce a una mayor comprensión, sino a confusión y pérdida de propósito.

Ejemplos para el tercer sector:

• Indicadores impuestos por financiadores que no reflejan el impacto real del trabajo comunitario.
• Incapacidad para explicar a la ciudadanía o a actores políticos el valor intangible del acompañamiento social.
• Alejamiento del sentido fundacional del proyecto ante exigencias tecnocráticas.

Implicaciones: se requiere invertir en traducción narrativa, producción de sentido colectivo, formación en comunicación de impacto y diálogo entre saber técnico y saber situado, para reconstruir la inteligibilidad del trabajo social.

De VUCA a BANI: ruptura o evolución paradigmática

Si VUCA representó una adaptación al mundo pos-Guerra Fría, BANI se inserta en la era de la interdependencia radical y el colapso ambiental. La diferencia no es meramente terminológica, sino estructural:

Característica	VUCA	BANI
Volatilidad	Cambios rápidos	Fragilidad estructural
Incertidumbre	Falta de información	Ansiedad colectiva
Complejidad	Multiplicidad de factores	No linealidad causal
Ambigüedad	Interpretaciones diversas	Ininteligibilidad sistémica

BANI no sustituye a VUCA, sino que lo profundiza, integrando las dimensiones afectivas y cognitivas de la crisis actual. Para el tercer sector, este cambio de paradigma implica repensar las herramientas clásicas de análisis de contexto, planificación y evaluación.

Afrontar BANI: respuestas adaptativas para lo impredecible

Cascio sugiere que cada componente de BANI puede ser enfrentado con competencias humanas específicas:

Elemento BANI	Respuesta humana clave
Quebradizo	Resiliencia estructural
Ansioso	Empatía y cuidado
No lineal	Flexibilidad e improvisación
Incomprensible	Intuición y pensamiento sistémico

Estas competencias pueden desarrollarse a nivel:

• Individual: autocuidado de personas voluntarias y profesionales, formación emocional, ética relacional.
• Organizacional: estructuras horizontales, liderazgo colectivo, planificación estratégica adaptativa.
• Territorial-comunitario: fortalecimiento de redes locales, inteligencia colectiva, metodologías participativas.

Aplicaciones del marco BANI en el tercer sector

1. En el liderazgo social

Un liderazgo eficaz en tiempos BANI debe facilitar la emergencia de soluciones compartidas, más que imponer respuestas predefinidas. Esto implica un cambio profundo: del liderazgo basado en el control y la planificación cerrada hacia un liderazgo distribuido, facilitador y adaptativo. El liderazgo transformador en entornos BANI es más relacional que técnico, más ético que instrumental, y más pedagógico que jerárquico. La figura del líder como “garante de certezas” cede paso a la del líder como catalizador de conversaciones complejas, capaz de sostener la ambigüedad, cultivar la confianza y promover la inteligencia colectiva en medio de la incertidumbre.

2. En las organizaciones sociales

Las ONG deben convertirse en organizaciones sensibles al contexto, que funcionen como sistemas vivos más que como estructuras cerradas. Esto requiere fomentar una cultura interna que combine propósito y plasticidad organizativa. Las estructuras rígidas pierden eficacia ante entornos no lineales, por lo que se impone una arquitectura organizacional basada en equipos autónomos, sistemas de aprendizaje continuo, y espacios regulares de reflexión compartida. La capacidad de adaptación se convierte en una competencia central, siempre anclada en la misión transformadora de la organización.

3. En la intervención social

La intervención social en clave BANI debe alejarse del paradigma mecanicista de “diagnóstico-intervención-evaluación” y asumir una lógica de acompañamiento adaptativo. Esto implica comprender que los contextos cambian rápidamente, que los sujetos son activos y que los itinerarios no son lineales. La intervención deja de ser una aplicación de soluciones y se convierte en un proceso de co-creación situada, donde lo importante es generar condiciones para que emerjan las capacidades, las redes y las respuestas colectivas. La escucha activa, la validación participada de objetivos, y la flexibilidad metodológica son claves centrales.

4. En la cooperación y financiación

Los marcos BANI plantean un desafío urgente a las formas tradicionales de cooperación y financiación. Los enfoques basados en resultados lineales, planificaciones trienales rígidas o indicadores excesivamente cuantitativos resultan obsoletos en entornos impredecibles. Se requiere una reforma cultural en las relaciones entre financiadores y organizaciones sociales, que permita introducir mecanismos más iterativos, flexibles, sensibles al proceso, y centrados en el impacto sistémico y sostenible. Evaluar no puede ser solo medir; debe ser también aprender, ajustar y dialogar.

5. En la relación con las personas usuarias

En un mundo frágil, ansioso e incomprensible, la relacionalidad entre organizaciones y personas atendidas debe transformarse radicalmente. La intervención eficaz no parte de la prescripción, sino del reconocimiento mutuo y la corresponsabilidad en la construcción de soluciones. Las personas beneficiarias dejan de ser objetos de atención para convertirse en sujetos activos de transformación. La agencia, el consentimiento informado, la horizontalidad en la toma de decisiones y los espacios de co-diseño son dimensiones fundamentales para generar vínculos transformadores, duraderos y reparadores.

El modelo BANI no es un recetario ni una técnica de gestión, sino una brújula conceptual que nos ayuda a nombrar, interpretar y transformar la incertidumbre. Para el tercer sector, esto implica ir más allá de la gestión de proyectos para abrazar una lógica organizacional viva, humana y sistémica.

Habitar un mundo BANI exige abandonar la nostalgia por la estabilidad perdida y asumir una vocación activa en la construcción de respuestas emergentes. Ello requiere creatividad, cuidado, innovación ética y valentía para actuar en lo impredecible desde los valores que sostienen la acción social.

Aplicación en la planificación

Aplicación en la planificación estratégica

El modelo BANI ofrece una lente renovada para comprender los desafíos de la planificación en contextos de alta incertidumbre y cambio acelerado. Frente a modelos de planificación basados en ciclos estables, diagnósticos cerrados y cronogramas lineales, BANI invita a adoptar enfoques más dinámicos, experimentales y centrados en el aprendizaje adaptativo.

1. Del plan cerrado al marco flexible: En lugar de establecer hojas de ruta fijas a tres o cinco años, se recomienda estructurar marcos estratégicos flexibles, capaces de integrar iteraciones, aprendizajes emergentes y ajustes periódicos según el entorno. La planificación se convierte en una brújula, no en un mapa definitivo.
2. Planificar para la resiliencia, no solo para el crecimiento: En entornos quebradizos, los planes deben contemplar márgenes de contingencia, diversificación de escenarios y preparación ante crisis. Esto incluye la descentralización de recursos, la protección de capacidades clave y la anticipación de puntos de vulnerabilidad interna.
3. Incorporar la dimensión emocional y relacional: En contextos marcados por la ansiedad organizacional, la planificación debe considerar el bienestar de los equipos, el cuidado institucional y la gestión emocional de los procesos de cambio. Esto implica también incluir tiempos de pausa, escucha activa y co-creación con los actores implicados.
4. Abrazar la no linealidad: La planificación estratégica debe integrar mecanismos para captar señales débiles, responder rápidamente a disrupciones y reconocer la imprevisibilidad como parte del ecosistema operativo. El uso de herramientas como el diseño de futuros, la prospectiva participativa y los escenarios múltiples es fundamental.
5. Articular datos con sentido: En entornos incomprensibles, no basta con acumular métricas. Es necesario traducir los datos en narrativas significativas, diseñar indicadores cualitativos que midan procesos y capacidades, y habilitar espacios de sentido compartido sobre hacia dónde se camina.
6. Democratizar la planificación: Frente a estructuras jerárquicas, el enfoque BANI apuesta por metodologías colaborativas. Involucrar a equipos, comunidades y personas usuarias en la definición de objetivos, riesgos y prioridades mejora la capacidad de anticipación y refuerza la legitimidad del proceso.

En resumen, aplicar el modelo BANI a la planificación estratégica en el tercer sector no implica renunciar al rigor, sino reinventar el modo en que imaginamos, diseñamos y guiamos nuestras acciones en un mundo que exige humildad, agilidad y pensamiento colectivo.

Aplicación del modelo BANI en la planificación de proyectos

Aplicar el modelo BANI a la planificación de proyectos en el tercer sector implica un giro fundamental: dejar atrás la linealidad, la rigidez y la ilusión de control total para abrazar la incertidumbre como condición estructural y fuente de innovación. En este marco, planificar no es tanto prever como prepararse para aprender, adaptarse y reaccionar con agilidad desde el propósito social.

1. Diseño iterativo y por ciclos cortos: Los proyectos deben organizarse en fases adaptativas (sprints, pilotos, prototipos), con momentos explícitos para revisar aprendizajes, reorientar acciones y redistribuir recursos. Esto permite corregir el rumbo sin esperar al cierre de un ciclo completo.
2. Escucha activa y co-diseño con actores implicados: El entorno BANI exige una constante revalidación de necesidades, objetivos y soluciones. Incluir a las personas beneficiarias, equipos técnicos y redes comunitarias en el diseño y rediseño del proyecto es clave para mantener la pertinencia, generar sentido compartido y reforzar el compromiso.
3. Escenarios múltiples y planificación contingente: Dado que los entornos son frágiles y no lineales, cada proyecto debe contemplar múltiples escenarios posibles (optimista, crítico, disruptivo) con respuestas viables para cada uno. No se trata de predecir, sino de estar preparados.
4. Incorporación de indicadores de proceso y capacidades: Más allá de productos y resultados, se debe evaluar la resiliencia generada, las capacidades comunitarias fortalecidas, la adaptabilidad institucional y la calidad de las relaciones construidas. En entornos incomprensibles, el impacto también se mide por la profundidad del cambio invisible.
5. Gestión emocional y de los cuidados en el proyecto: Cada fase debe prever dinámicas de gestión emocional, espacios de expresión, regulación de cargas y reconocimiento de los límites humanos. La sostenibilidad de un proyecto no se mide solo por su ejecución técnica, sino también por su capacidad para cuidar a quienes lo sostienen.
6. Documentación de aprendizajes en tiempo real: No basta con una memoria final. Se requiere capturar reflexiones, decisiones y adaptaciones en tiempo real, como parte de una lógica de aprendizaje abierto que puede ser compartida y retroalimentada colectivamente.
7. Relación colaborativa con financiadores: Es necesario promover relaciones de confianza con financiadores, en las que se expliciten las condiciones de incertidumbre y se abran espacios para la flexibilidad presupuestaria, la reformulación de actividades y la redefinición de logros.

Implicaciones del modelo BANI en el marco lógico

El enfoque BANI también desafía directamente los supuestos clásicos del marco lógico, herramienta predominante en la formulación, planificación y evaluación de proyectos en el tercer sector. Si bien este instrumento aporta claridad estructural y sistematicidad, sus limitaciones se hacen evidentes en entornos frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles. Adaptarlo a BANI implica revisarlo críticamente y transformarlo en una herramienta más viva, flexible y centrada en procesos.

1. Supuestos más dinámicos: En lugar de establecer supuestos rígidos y lineales entre actividades, resultados y objetivos, el marco lógico debe integrar hipótesis alternativas, reconocer los factores emergentes y permitir su reformulación durante la ejecución. Esto promueve una lectura más realista de la causalidad en contextos cambiantes.
2. Indicadores cualitativos y adaptativos: Los indicadores deben ir más allá de lo cuantificable, incluyendo dimensiones como la resiliencia, la confianza generada, la apropiación comunitaria o la calidad relacional. Además, deben poder ajustarse ante aprendizajes y contextos inesperados.
3. Resultados no lineales y sistémicos: El modelo BANI nos recuerda que un resultado no siempre se deriva directamente de una actividad. Por tanto, la matriz del marco lógico debe incorporar efectos colaterales, sinergias y transformaciones emergentes, rompiendo con la idea de causalidad unidireccional.
4. Inclusión de la dimensión emocional y relacional: La lógica del marco debe incorporar los efectos subjetivos del proyecto: confianza, sentido, motivación, seguridad emocional, agencia. Estos elementos son claves en la intervención social y no pueden quedar invisibilizados por una matriz excesivamente técnica.
5. Gestión de riesgos complejos: En lugar de tratar los riesgos como elementos externos y estáticos, se debe incluir una lectura de riesgos sistémicos, múltiples e interdependientes, con escenarios y protocolos de adaptación definidos de forma participativa.
6. Evaluación como proceso de sentido compartido: El seguimiento y evaluación deben pasar de la lógica de verificación a la lógica de aprendizaje colectivo. El marco lógico puede incorporar sesiones de revisión periódica, espacios de reformulación compartida y mecanismos de devolución a las comunidades implicadas.

Adaptar el marco lógico a la mirada BANI no significa desecharlo, sino reinventarlo como herramienta dialógica, sensible y estratégica, capaz de sostener proyectos transformadores en tiempos inciertos.

Cómo implementar el modelo BANI en una ONG: Guía paso a paso

Paso 1: Formar al equipo en el enfoque BANI

Objetivo: Alinear la comprensión del modelo en toda la organización.

Acciones prácticas:

• Organiza un taller breve (2–3 h) explicando qué es BANI, sus dimensiones y su diferencia con VUCA.
• Utiliza ejemplos reales del trabajo de la ONG para ilustrar cada componente.
• Apoya el taller con materiales visuales, analogías y casos del tercer sector.

Paso 2: Realizar un diagnóstico organizacional con enfoque BANI

Objetivo: Identificar vulnerabilidades y fortalezas desde las cuatro dimensiones.

Acciones prácticas:

• Aplica la plantilla de análisis BANI del contexto con participación de equipos técnicos, voluntariado y dirección.
• Complementa con una lista de chequeo interna, validando respuestas en grupo.
• Analiza patrones comunes: ¿Dónde está la mayor fragilidad? ¿Qué genera más ansiedad? ¿Qué no comprendemos bien?

Herramientas sugeridas:

Plantilla BANI, encuestas breves, focus group, mapas mentales colaborativos.

Paso 3: Revisar la planificación actual desde BANI

Objetivo: Evaluar si los planes y proyectos están preparados para la incertidumbre.

Acciones prácticas:

• Revisa la matriz de planificación (marco lógico o teorías de cambio).
• Identifica qué elementos son demasiado rígidos o lineales.
• Reformula objetivos, indicadores o supuestos incluyendo flexibilidad, resiliencia y escenarios alternativos.

Recomendado: Utilizar la matriz de rediseño de proyectos con enfoque BANI.

🔹 Paso 4: Co-crear nuevas estrategias con el equipo y las personas usuarias

Objetivo: Adaptar colectivamente las estrategias y fortalecer la confianza interna.

Acciones prácticas:

• Organiza sesiones participativas usando las preguntas guía BANI.
• Trabaja en grupos mixtos (personal, voluntariado, personas atendidas).
• Crea prototipos de acciones, servicios o proyectos más resilientes, ágiles y significativos.

Consejo: No busques el plan perfecto; busca el plan que se pueda ajustar.

Paso 5: Incorporar BANI en la cultura organizacional

Objetivo: Que BANI no sea solo un diagnóstico, sino una forma de trabajar.

Acciones prácticas:

• Introduce espacios regulares de aprendizaje (evaluaciones reflexivas, círculos de cuidado, laboratorios de innovación).
• Rediseña los indicadores de éxito: incluye resiliencia, relaciones, confianza y adaptabilidad.
• Reconoce emocionalmente al equipo: valora la incertidumbre como parte del trabajo, no como una falla.

Paso 6: Relacionarse con financiadores y redes desde el enfoque BANI

Objetivo: Establecer relaciones institucionales más honestas, flexibles y orientadas al impacto real.

Acciones prácticas:

• Explica tu lógica BANI en los informes y memorias: por qué haces cambios, qué aprendiste, qué emergió.
• Negocia márgenes de flexibilidad presupuestaria y en cronogramas.
• Comparte aprendizajes con otras ONG: construye comunidad adaptativa.

🔹 Paso 7: Medir y celebrar el impacto desde la lógica BANI

Objetivo: Valorar no solo lo que se hace, sino cómo se responde a lo inesperado.

Acciones prácticas:

• Evalúa el impacto en términos de resiliencia, transformación relacional, procesos emergentes y confianza generada.
• Documenta las adaptaciones que funcionaron (y las que no) como parte del aprendizaje institucional.
• Celebra la capacidad de sostener el propósito en tiempos frágiles.

Recomendación final

Aplicar BANI no es un proyecto puntual, sino una transición cultural. Requiere práctica, apertura y tiempo. Pero en un mundo cada vez más frágil, ansioso, no lineal e incomprensible, ser adaptables es la mayor forma de resiliencia social.

Herramientas prácticas para aplicar el modelo BANI

Para facilitar la aplicación operativa del modelo BANI en proyectos del tercer sector, proponemos una serie de herramientas, plantillas y listas de chequeo que permiten traducir el enfoque conceptual en acciones concretas de planificación, implementación y evaluación.

1.Plantilla de análisis BANI del contexto

Dimensión BANI	Preguntas guía	Observaciones / Respuestas clave
Brittleness (Quebradizo)	– ¿Qué elementos de la organización muestran rigidez o dependencia excesiva de un único recurso, persona o fuente de financiación? – ¿Dónde hay falta de redundancias o planes alternativos? – ¿Qué estructuras han fallado o se han tensado en situaciones recientes de crisis o cambio?
Anxious (Ansioso)	– ¿Qué situaciones generan mayor estrés o desgaste emocional en el equipo técnico o voluntariado? – ¿Qué factores generan miedo al error, a la pérdida de financiación o a cambios políticos? – ¿Se perciben señales de sobrecarga, desmotivación o parálisis ante la incertidumbre?
Nonlinear (No lineal)	– ¿Qué acciones pequeñas han tenido efectos inesperadamente grandes, positivos o negativos? – ¿Dónde han fallado nuestras previsiones o modelos de intervención? – ¿Qué aprendizajes hemos hecho en procesos no lineales recientes?
Incomprehensible	– ¿Qué dinámicas del entorno o de la comunidad nos resultan difíciles de comprender? – ¿Hay saturación de información o desconexión entre datos y toma de decisiones? – ¿Qué parte de nuestro trabajo es difícil de explicar con claridad a actores externos o internos?

2. Lista de chequeo para liderar en entornos BANI

Esta lista permite evaluar y fortalecer el liderazgo en contextos frágiles, ansiosos, no lineales e incomprensibles. Se recomienda su uso en sesiones de autodiagnóstico organizacional, supervisión de equipos o planificación estratégica.

Dimensión BANI	Ítems de verificación	Sí	En proceso	No	Observaciones o acciones propuestas
Quebradizo	¿Existen planes de contingencia y márgenes para el error en nuestras operaciones clave?
	¿Hemos diversificado los recursos críticos (financieros, humanos, tecnológicos)?
	¿Contamos con sistemas alternativos o descentralizados para funciones estratégicas?
Ansioso	¿Promovemos prácticas institucionales de autocuidado, bienestar y contención emocional?
	¿Contamos con espacios regulares para expresar incertidumbres sin miedo ni juicios?
	¿Se comunica de forma honesta y empática en situaciones de cambio o crisis?
No lineal	¿Escuchamos activamente señales débiles del entorno (tendencias, narrativas emergentes, microcambios)?
	¿Revisamos y ajustamos periódicamente nuestras hipótesis de trabajo o enfoques metodológicos?
	¿Fomentamos una cultura del ensayo, el aprendizaje iterativo y la mejora continua?
Incomprehensible	¿Involucramos al equipo en dar sentido colectivo a los datos, resultados y decisiones estratégicas complejas?
	¿Utilizamos herramientas narrativas, visuales o experienciales para explicar nuestro propósito e impacto?
	¿Reconocemos y abordamos los límites de comprensión y lenguaje en nuestras relaciones con financiadores o aliados?

3. Matriz de rediseño de proyectos con enfoque BANI

Elemento tradicional del proyecto	Enfoque BANI propuesto
Objetivos fijos y cerrados	Objetivos orientadores con espacio para iteración y ajuste
Actividades secuenciales	Módulos adaptativos con aprendizaje entre fases
Indicadores rígidos	Indicadores mixtos (cuantitativos + cualitativos + relacionales)
Planificación lineal	Escenarios múltiples y ciclos cortos
Éxito medido por productos	Éxito entendido como impacto sistémico y resiliencia generada

4. Preguntas para sesiones de planificación participativa

Brittleness (Quebradizo)

• ¿Qué áreas de nuestro trabajo muestran mayor fragilidad o dependencia?
• ¿Qué recursos o procesos necesitamos diversificar o blindar?
• ¿Qué enseñanzas nos dejaron las crisis pasadas sobre nuestra capacidad de respuesta?
• ¿Dónde deberíamos introducir redundancias funcionales o alternativas estratégicas?

Anxious (Ansioso)

• ¿Qué aspectos están generando ansiedad en los equipos, usuarios o redes?
• ¿Qué espacios necesitamos crear para cuidar el bienestar y la salud emocional?
• ¿Qué límites organizativos deberíamos respetar más conscientemente?
• ¿Cómo podemos comunicar incertidumbres de forma más empática y compartida?

Nonlinear (No lineal)

• ¿Qué cambios inesperados nos han enseñado algo importante en el último año?
• ¿Qué capacidades necesitamos reforzar para actuar con mayor agilidad?
• ¿Qué decisiones deberían estar más abiertas a revisión continua?
• ¿Cómo cultivamos una cultura que no tema al error y valore el aprendizaje?

Incomprehensible

• ¿Qué narrativas necesitamos actualizar para comunicar nuestro propósito en este nuevo entorno?
• ¿Qué datos o informes no están ayudando a generar sentido? ¿Cómo los traducimos mejor?
• ¿Qué herramientas visuales, participativas o creativas podríamos usar para comunicar mejor lo que hacemos?
• ¿Qué conocimiento comunitario o no técnico deberíamos integrar en nuestras decisiones?

Estas herramientas pueden incorporarse en talleres internos, procesos de planificación anual, formulación de nuevos proyectos, o ejercicios de evaluación intermedia. Su objetivo es que el modelo BANI no quede como un marco teórico, sino que inspire acciones concretas, éticas y participativas en contextos reales de transformación social.

Conclusión: habitar la incertidumbre con propósito social

El modelo BANI no es un recetario ni una técnica de gestión, sino una brújula conceptual que nos ayuda a nombrar, interpretar y transformar la incertidumbre. Para el tercer sector, esto implica ir más allá de la gestión de proyectos para abrazar una lógica organizacional viva, humana y sistémica.

Habitar un mundo BANI exige abandonar la nostalgia por la estabilidad perdida y asumir una vocación activa en la construcción de respuestas emergentes. Ello requiere creatividad, cuidado, innovación ética y valentía para actuar en lo impredecible desde los valores que sostienen la acción social.

Bibliografía

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Páginas de interés

• Jamais Cascio – Human Responses to a BANI World. https://medium.com/@cascio/human-responses-to-a-bani-world-fb3a296e9cac  (Artículo original del autor del modelo BANI, explicando sus componentes y recomendaciones prácticas.)
• The BANI Framework – Age of BANI (sitio oficial no institucional). https://ageofbani.com (Material introductorio, visualizaciones y aplicaciones generales del modelo.)
• Forum for the Future – Futures Centre.  https://www.thefuturescentre.org  (Explora escenarios prospectivos, señales de cambio e innovación adaptativa, útil para contextos BANI.)
• Complexity University.  https://www.complexityuniversity.org (Formación y herramientas para liderar proyectos en entornos no lineales e inciertos.)
• Stanford Social Innovation Review. https://ssir.org (Artículos y estudios sobre innovación social, sostenibilidad organizacional y adaptabilidad.)
• Fundación Cotec para la Innovación.  https://cotec.es  (Informes y estudios aplicados a innovación social y resiliencia en organizaciones del tercer sector.)