Una sala llena de asesores. Informes sobre la mesa. Expertos, técnicos, responsables de comunicación, estrategas. Todos conocen los riesgos. Todos perciben las señales de alarma. Todos saben que la decisión puede tener consecuencias graves. Y sin embargo la decisión termina tomándose igualmente.
No deja de ser sorprendente. Algunos de los líderes más poderosos del mundo —rodeados de asesores, expertos, consultores, gabinetes técnicos y estructuras organizativas gigantescas— terminan tomando decisiones que vistas desde fuera parecen impulsivas, absurdas o incluso abiertamente perjudiciales para sus propios intereses. Y entonces aparece inevitablemente una pregunta incómoda: ¿Cómo es posible que personas con acceso privilegiado a información, información técnica y recursos casi ilimitados acaben incurriendo en errores que desde fuera parecen tan evidentes, incluso casi infantiles? La explicación rara vez está en la falta de inteligencia. Tampoco suele encontrarse únicamente en la incompetencia técnica. De hecho, muchos de estos líderes son personas extraordinariamente hábiles, inteligentes y con gran capacidad estratégica, intuición política o talento comunicativo. Precisamente por eso el fenómeno resulta todavía más inquietante. Porque el problema muchas veces no está en el líder aislado, sino en el entorno que se construye progresivamente alrededor del poder. Llega un momento en determinadas estructuras donde el liderazgo deja lentamente de escuchar la realidad y empieza a escuchar únicamente versiones filtradas y emocionalmente adaptadas de la realidad. Ese es probablemente uno de los grandes problemas ocultos de las organizaciones contemporáneas: la adulación como mecanismo de deterioro institucional.
La adulación es mucho más que elogio exagerado. Es el mecanismo mediante el cual las organizaciones empiezan a premiar emocionalmente la conformidad y a penalizar silenciosamente la discrepancia. Su función deja de ser comprender mejor la realidad y pasa a ser proteger psicológicamente al liderazgo de cualquier información incómoda. Y lo verdaderamente inquietante es que este proceso rara vez ocurre de forma brusca o plenamente consciente. Casi nunca existe un momento explícito en el que el líder decida rodearse deliberadamente de aduladores mientras la organización acepta obedecer ciegamente. El mecanismo es mucho más sofisticado y precisamente por eso mucho más eficaz. Funciona a través de pequeñas adaptaciones acumulativas que terminan modificando profundamente el comportamiento colectivo de toda la institución.
El fenómeno más inquietante de las organizaciones modernas no es que existan aduladores, sino que nadie decide conscientemente crearlos. El propio sistema los selecciona y los promociona. Porque el poder modifica inevitablemente el comportamiento de quienes rodean al poder. En los entornos muy jerarquizados se produce una especie de selección natural organizativa donde las personas aprenden progresivamente qué conductas generan reconocimiento, acceso, estabilidad o promoción y cuáles generan desgaste, aislamiento o pérdida de influencia. Poco a poco los equipos descubren qué opiniones son premiadas y cuáles generan problemas. Aprenden qué críticas resultan tolerables y cuáles empiezan a percibirse como deslealtad. Descubren qué información conviene suavizar antes de trasladarla hacia arriba y qué emociones deben reforzarse para seguir perteneciendo al núcleo de confianza.
Las organizaciones no necesitan expulsar a los críticos. Basta con que discrepar tenga costes visibles. En muchas organizaciones nadie ordena callar. Simplemente llega un momento en que todo el mundo comprende qué comentarios dificultan carreras, generan aislamiento o complican seguir perteneciendo al entorno de influencia. Y entonces comienza la adaptación silenciosa. Los perfiles prudentes moderan sus críticas. Las personas más incómodas se desgastan progresivamente o terminan apartándose. Los complacientes prosperan. Las malas noticias se suavizan. La información empieza a filtrarse antes de llegar arriba. Y poco a poco la organización deja de producir conocimiento y empieza a producir tranquilidad para el líder. Ese es el momento exacto en el que las decisiones empiezan a deteriorarse.
Aquí es donde aparecen las cámaras de eco: entornos donde la información deja progresivamente de contrastarse con la realidad y empieza únicamente a reforzar las creencias del propio sistema. Las cámaras de eco rara vez se construyen mediante censura explícita. La mayor parte de las veces se construyen mediante un alineamiento progresivo. Todos aprenden rápidamente qué debe decirse, qué conviene callar y qué emociones políticas o institucionales refuerzan la cohesión interna del grupo. Lo más preocupante es que, desde dentro, muchas de estas organizaciones siguen percibiéndose a sí mismas como plenamente racionales, participativas y cooperativas. Precisamente porque la cámara de eco funciona. Todos los incentivos empujan en la misma dirección. Todos los mecanismos de supervivencia interna favorecen la conformidad. El resultado final es una forma de aislamiento cognitivo del poder: el líder continúa recibiendo información, pero cada vez más alejada de la realidad. La organización deja entonces de corregir errores y empieza lentamente a amplificarlos.
Muchos de los grandes fracasos organizativos de las últimas décadas —desde crisis empresariales hasta errores políticos, accidentes tecnológicos o desastres institucionales— comparten un patrón sorprendentemente parecido: las señales de alerta existían, la información era accesible y técnicamente correcta, pero el sistema dejó progresivamente de tenerla en cuenta. El caso de Boeing y la crisis del 737 MAX constituye probablemente uno de los ejemplos más reveladores. Ingenieros, técnicos y especialistas detectaron durante años problemas importantes, pero la presión organizativa, los incentivos internos y la cultura de alineamiento dificultaron que determinadas alertas alteraran realmente las decisiones estratégicas de la compañía. Cuando una organización empieza a proteger más el relato de éxito, la velocidad operativa o los objetivos financieros que la circulación de información crítica, incluso instituciones técnicamente extraordinarias pueden terminar tomando decisiones catastróficas.
Algo parecido ocurrió en Nokia antes de su colapso frente al iPhone. Diversos análisis posteriores mostraron cómo el miedo interno, la dificultad para contradecir al liderazgo y la adaptación progresiva al discurso dominante deterioraron lentamente la capacidad de la organización para comprender la magnitud real del cambio tecnológico que se estaba produciendo. El problema no era únicamente técnico. Era organizativo. La empresa empezó lentamente a perder capacidad para escuchar información que cuestionara sus propias certezas.
La reciente rueda de prensa de Florentino Pérez ofrece un ejemplo especialmente interesante de esta dinámica. En medio de una importante crisis deportiva e institucional del Real Madrid, la comparecencia derivó en ataques a periodistas, acusaciones hacia determinados medios y una convocatoria electoral presentada en un clima de confrontación creciente. Pero lo verdaderamente relevante no era el episodio en sí, sino el patrón de poder que dejaba entrever. Cuando una institución permanece demasiado tiempo alrededor de un liderazgo extremadamente fuerte, de éxito y que concentra el poder simbólico, el entorno empieza progresivamente a perder capacidad para introducir contradicciones. La crítica externa deja de interpretarse como información útil y empieza a percibirse como un ataque al líder o incluso como una agresión contra la propia institución. Ese desplazamiento es decisivo. Porque en ese momento la organización deja de preguntarse si la crítica tiene fundamento y empieza únicamente a preguntarse cómo defender al liderazgo frente a ella. La discrepancia deja de funcionar como mecanismo de corrección y pasa a convertirse en hostilidad. Y cuando eso ocurre, la organización empieza lentamente a perder una de las capacidades más importantes para cualquier sistema inteligente: la capacidad de aprender de la realidad incluso cuando la realidad resulta incómoda.
Algo parecido puede observarse en muchas de las dinámicas construidas alrededor de Donald Trump. Los liderazgos extremadamente personalistas tienden a generar estructuras donde la fidelidad emocional al líder acaba teniendo más valor que el análisis técnico o la deliberación institucional compleja. Poco a poco los problemas dejan de abordarse en toda su complejidad y empiezan a reducirse a marcos emocionales mucho más simples basados en identidad grupal, adhesión política y lealtad personal. En esos contextos la crítica interna deja de percibirse como una herramienta imprescindible para evitar errores y empieza a interpretarse como una forma de traición. El resultado es una creciente tendencia a tomar decisiones impulsivas, simbólicas o emocionalmente rentables, aunque sus consecuencias estratégicas puedan ser enormes. La decisión de atacar Irán encajaba precisamente dentro de esa lógica de poder donde el entorno político parecía diseñado más para reforzar la voluntad del liderazgo que para introducir prudencia, límites o deliberación institucional.
Y aquí aparece una idea especialmente importante: el fenómeno no pertenece a una ideología concreta. Aparece allí donde el poder permanece demasiado tiempo sin mecanismos reales de contradicción. Porque dinámicas muy parecidas pueden encontrarse también en liderazgos políticos completamente distintos. El caso de Isabel Díaz Ayuso y su viaje a México resulta igualmente revelador. Las declaraciones sobre el “narcoestado” y la reivindicación simbólica de Hernán Cortés mostraban cómo determinados entornos políticos terminan premiando mucho más la reafirmación emocional del relato del liderazgo que la evaluación prudente de las consecuencias institucionales, diplomáticas o estratégicas de determinadas decisiones.
El problema aparece cuando el entorno deja de preguntarse si algo es inteligente, prudente o útil y empieza únicamente a preguntarse si fortalece el relato identitario del liderazgo. En ese momento desaparecen progresivamente los mecanismos internos de moderación. La provocación deja de ser una excepción y empieza a convertirse en una conducta incentivada por la propia dinámica del sistema. La organización deja entonces de ayudar al líder a pensar mejor y empieza simplemente a protegerlo psicológicamente de cualquier contradicción.
El caso de Fernando Clavijo y la polémica sobre la negativa al atraque de un barco por supuestos riesgos sanitarios provocados por “ratas nadadoras” también reflejaba algo parecido. Más allá de la anécdota concreta, el episodio mostraba cómo determinadas estructuras políticas pueden quedar atrapadas en dinámicas defensivas donde reconocer errores o introducir racionalidad técnica se vuelve extremadamente difícil. Cuando todo el entorno interno está orientado prioritariamente a preservar la autoridad del liderazgo, rectificar empieza a percibirse como una muestra de debilidad y no como un signo de inteligencia institucional. Y ese es probablemente el momento más peligroso para cualquier organización.
Porque la adulación no destruye las instituciones de manera inmediata. Las vacía lentamente de inteligencia crítica. La obediencia empieza a confundirse con compromiso. La lealtad empieza a sustituir al mérito. Las personas incómodas son apartadas o se silencian por agotamiento. El pensamiento crítico desaparece progresivamente. Y poco a poco la organización empieza a mentirse a sí misma mientras sigue creyendo que actúa racionalmente.
Lo más preocupante es que este fenómeno no afecta únicamente a gobiernos o grandes empresas. Ocurre constantemente en partidos políticos, administraciones públicas, medios de comunicación, universidades, ONG y organizaciones sociales. De hecho, muchas organizaciones del Tercer Sector también desarrollan dinámicas donde el liderazgo termina rodeado exclusivamente de personas que confirman permanentemente sus decisiones mientras cualquier discrepancia empieza a interpretarse como una amenaza para la cohesión interna o para la estabilidad institucional.
Sin embargo, las organizaciones sanas no son aquellas donde nunca existe conflicto. Son aquellas donde todavía es posible decirle al poder que está equivocado sin que eso implique castigo, exclusión o sospecha. Porque las instituciones más peligrosas no son aquellas donde existen tensiones internas. Son aquellas donde el conflicto desaparece porque nadie se atreve ya a introducir crítica dentro del sistema. Las organizaciones empiezan a hundirse cuando decir la verdad se vuelve más peligroso que equivocarse.
Quizá por eso el viejo cuento de “El rey está desnudo” sigue siendo una de las mejores metáforas del poder. El problema nunca fue únicamente el rey. El problema era una corte entera incapaz de decir en voz alta lo que todos veían. Nadie quería parecer desleal, incompetente o diferente. Y así la ficción colectiva terminó imponiéndose sobre la realidad. Exactamente igual que ocurre en muchas organizaciones contemporáneas.
Las organizaciones modernas siguen reproduciendo, con tecnologías mucho más sofisticadas, el mismo mecanismo psicológico del viejo cuento infantil: todos ven la realidad, pero cada vez menos personas se atreven a nombrarla.
La decadencia organizativa rara vez comienza con una gran catástrofe visible. Empieza mucho antes. Empieza el día en que la honestidad deja de ser segura y la adulación empieza a ser rentable. El momento más peligroso para cualquier líder no es cuando recibe demasiadas críticas. Es cuando la organización ya ha aprendido a protegerlo de ellas. Porque para entonces el poder ya no está rodeado de personas que le ayudan a comprender la realidad. Está rodeado de personas que le ayudan a soportarla.
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