Por qué los órganos de gobierno del Tercer Sector deben dejar de tratar la desconexión como un problema de clima y empezar a verla como un fallo de arquitectura organizativa.
La renuncia silenciosa no es falta de compromiso. Es una señal de incoherencia institucional. Cuando lo que una organización dice, mide y recompensa no coincide, el compromiso deja de ser racional. Las personas no se desenganchan. Se adaptan. Y en el Tercer Sector esto es crítico: cuando el propósito no organiza la acción, la desconexión no es un problema de actitud. Es un problema de sistema.
- El error de diagnóstico: cuando el problema se sitúa en el lugar equivocado
- La desconexión como adaptación: comprender el fenómeno desde dentro del sistema
- Las capas de la coherencia: declarar, medir, recompensar
- Gobernanza como arquitectura: lo que realmente se está decidiendo
- La tensión estructural de la financiación: cuando el contexto redefine la organización
- El voluntariado como prueba de coherencia: cuando no hay contrato que sostenga la incoherencia
- Síntomas y causas: deshacer la confusión
- La insuficiencia de las respuestas habituales
- Gobernar la coherencia: una tarea pendiente
- Referencias
El error de diagnóstico: cuando el problema se sitúa en el lugar equivocado
La renuncia silenciosa no empieza cuando las personas dejan de comprometerse. Empieza antes: cuando la organización deja de ofrecer razones suficientes para que ese compromiso siga siendo racional.
En los últimos años se ha consolidado una interpretación tan extendida como funcional de este fenómeno: situarlo en el terreno de la motivación individual, del clima organizativo o, en versiones más elaboradas, de la calidad del liderazgo intermedio. No es una lectura equivocada por ignorancia, sino por conveniencia. Permite traducir un problema estructural en un problema gestionable sin alterar las bases del sistema. Si la desconexión se explica por déficits de comunicación, se mejora la comunicación. Si se atribuye a carencias de liderazgo, se forma a los mandos intermedios. Si se interpreta como desgaste emocional, se despliegan políticas de bienestar. En todos los casos, la intervención se sitúa en el nivel visible, accesible, táctico. Y, en todos los casos, el sistema permanece esencialmente intacto.
Esa funcionalidad encierra, sin embargo, una distorsión crítica: desplaza el problema fuera del lugar donde se genera. Convierte en un asunto de personas lo que es, en realidad, una propiedad emergente de la organización. La desconexión sostenida no puede explicarse como la suma de déficits individuales o relacionales. Es el resultado acumulado de un desajuste entre las capas que estructuran el funcionamiento institucional: lo que se declara como prioritario, lo que se mide de forma sistemática y lo que se recompensa de manera efectiva. Cuando estas capas dejan de estar alineadas, la organización no entra necesariamente en crisis visible, pero empieza a producir incoherencia operativa. Y esa incoherencia, sostenida en el tiempo, redefine el espacio en el que el compromiso puede existir.
La diferencia no es semántica. Es estructural. No estamos ante una caída de actitud, sino ante un fallo de arquitectura organizativa. Y esa distinción determina, de forma directa, el tipo de respuesta que se activa. Cuando el diagnóstico se formula en términos de compromiso, la organización reacciona intensificando la activación: más mensajes, más reuniones, más iniciativas destinadas a reforzar la implicación. Se intenta movilizar a las personas sin revisar las condiciones en las que se les pide que se movilicen. Pero cuando el problema es de coherencia estructural, esta activación introduce una paradoja difícil de sostener: incrementa la intensidad del discurso sin modificar las condiciones que lo hacen creíble. La organización dice más, pero no decide distinto. Y en ese desfase, la palabra pierde capacidad de organizar la acción.
Este punto es especialmente crítico porque introduce un mecanismo que rara vez se explicita: las organizaciones no solo ejecutan, también enseñan. Enseñan qué importa, qué decide, qué tiene consecuencias y qué puede ignorarse sin coste. Y ese aprendizaje no se produce a través de declaraciones formales, sino a través de la experiencia repetida del sistema en funcionamiento. Las personas observan qué indicadores guían realmente las decisiones, qué comportamientos se sostienen en el tiempo, qué discursos generan efectos y cuáles se disuelven sin consecuencia. A partir de ahí, ajustan su implicación. No como un acto de resistencia, sino como una forma de adaptación racional al sistema en el que operan.
Por eso, interpretar la desconexión como falta de compromiso no solo es impreciso; es estratégicamente contraproducente. Impide ver que lo que está en juego no es la voluntad de las personas, sino la coherencia de la organización. Las personas no necesitan únicamente ser motivadas, escuchadas o cuidadas. Necesitan operar en sistemas donde el esfuerzo tenga sentido, donde exista una relación inteligible entre lo que se declara y lo que ocurre, donde la implicación no dependa de un esfuerzo adicional de convicción, sino que emerja de la lógica misma del funcionamiento institucional.
El problema, por tanto, no reside en la capacidad de las personas para comprometerse. Reside en la capacidad de la organización para sostener un marco en el que ese compromiso sea racional, consistente y defendible en la práctica. Cuando ese marco se debilita, la desconexión no es una anomalía. Es una consecuencia.
Y esto obliga a desplazar la pregunta hacia un lugar mucho menos cómodo, pero mucho más preciso: ¿Qué está haciendo la organización —en su forma de decidir, medir y operar— para que el compromiso deje de ser una opción racional?
La desconexión como adaptación: comprender el fenómeno desde dentro del sistema
Para comprender con precisión la naturaleza de la denominada renuncia silenciosa es necesario abandonar una premisa que, aunque intuitiva, resulta profundamente limitante: la idea de que estamos ante una anomalía del comportamiento organizativo. Esta premisa no solo simplifica el fenómeno; lo desactiva analíticamente. Porque lo que en superficie se interpreta como retirada, desmotivación o pérdida de compromiso, en muchos contextos no es un fallo del sistema, sino una forma de funcionamiento adaptativo dentro de él. La desconexión no aparece cuando las personas dejan de responder. Aparece cuando el sistema deja de ofrecer condiciones coherentes para que esa respuesta tenga sentido.
En entornos organizativos donde las reglas son ambiguas, contradictorias o inestables, la implicación no desaparece de forma abrupta. Se reconfigura. Las personas no operan en el vacío; interpretan continuamente el marco en el que trabajan. Observan qué decisiones tienen impacto real, qué criterios se utilizan para asignar valor, qué comportamientos generan consecuencias y cuáles quedan neutralizados en la práctica. Este proceso de interpretación no es accesorio ni reactivo; es constitutivo del funcionamiento organizativo. A partir de él, se ajusta el nivel de implicación no en términos emocionales, sino en términos de viabilidad: en función de qué tipo de esfuerzo resulta defendible dentro del sistema.
Este ajuste rara vez adopta la forma de una decisión explícita. No hay un momento identificable en el que una persona decide desconectarse. Lo que se produce es un desplazamiento progresivo, acumulativo, casi imperceptible en el corto plazo pero estructural en sus efectos. A medida que la experiencia confirma que existe una distancia sostenida entre lo que la organización declara y lo que realmente estructura sus decisiones, el compromiso deja de orientarse hacia el discurso y empieza a orientarse hacia la práctica efectiva. No se abandona la implicación; se redistribuye. Se invierte donde hay consecuencias y se retira donde no las hay. Desde fuera, esto puede interpretarse como desafección. Desde dentro, es coherencia con el funcionamiento real del sistema.
En el Tercer Sector, esta dinámica adquiere una profundidad particular por la naturaleza del vínculo organizativo. Aquí la relación con el trabajo no se articula únicamente en torno a condiciones contractuales o expectativas de estabilidad, sino en torno a la posibilidad de contribuir a un propósito explícito. Ese propósito no es un elemento accesorio, sino una condición de legitimidad. Las personas no se incorporan únicamente para ejecutar tareas, sino para participar en una lógica de transformación que consideran relevante. Esto eleva el umbral de exigencia del sistema: no basta con que el trabajo funcione; tiene que tener sentido.
Cuando la organización no logra sostener ese sentido en su forma de operar —cuando el impacto se formula pero no se gobierna, cuando la estrategia se declara pero no decide, cuando la acción responde más a marcos externos que a una lógica interna coherente— el efecto no es inmediato abandono. Es algo más exigente y, por ello, más revelador: una reconfiguración interna de la implicación. Las personas no rompen con la organización, pero sí ajustan la intensidad y la dirección de su compromiso. Reducen la inversión emocional y cognitiva en aquellos espacios donde el sentido no se sostiene y la mantienen —en la medida de lo posible— allí donde todavía es reconocible. Esta redistribución del compromiso es silenciosa, pero no es menor. Es la forma en que el sistema se adapta a sí mismo.
Este punto introduce una inversión del diagnóstico que resulta decisiva. La desconexión no es la causa de la pérdida de eficacia organizativa. Es una de sus consecuencias más tempranas. No indica que las personas hayan dejado de comprometerse, sino que el sistema ha dejado de ofrecer un marco en el que ese compromiso pueda desplegarse de forma consistente. Es, en este sentido, un indicador avanzado de disfunción estructural: señala que algo en la arquitectura organizativa —en la relación entre propósito, decisión y operación— ha dejado de funcionar como debería.
Por eso, cualquier intento de abordar la renuncia silenciosa que no parta de esta comprensión está condenado a intervenir en el nivel equivocado. No se trata de reactivar a las personas, sino de revisar el sistema en el que operan. Porque, en última instancia, la desconexión no es un problema de voluntad. Es un problema de condiciones. Y las condiciones no se generan en el individuo. Se producen en la organización.
Las capas de la coherencia: declarar, medir, recompensar
Toda organización opera, aunque no lo formule explícitamente, a través de un sistema de coherencia compuesto por tres capas que no son accesorias ni intercambiables, sino estructurales: aquello que declara como importante, aquello que mide de forma sistemática y aquello que convierte en consecuencia. Estas capas no funcionan en paralelo ni pueden entenderse de forma aislada; constituyen, en conjunto, la lógica real que organiza el comportamiento dentro de la institución. Determinan qué merece atención, dónde se invierte el esfuerzo, qué decisiones son racionales y qué queda progresivamente fuera del campo de lo relevante. Cuando están alineadas, la organización produce claridad. Cuando no lo están, produce ambigüedad. Y esa ambigüedad no es neutra: reconfigura el comportamiento.
El nivel declarativo es el más visible y, al mismo tiempo, el menos determinante si no se sostiene en los otros dos. Es el espacio donde la organización se define y se legitima: misión, visión, estrategia. Aquí se construye una narrativa de valor que orienta tanto la identidad interna como la proyección externa. En el Tercer Sector, esta capa adquiere un peso particular porque forma parte de la base misma de la legitimidad institucional. Sin embargo, su centralidad discursiva no garantiza su capacidad de ordenar el funcionamiento real. Con frecuencia ocurre lo contrario: cuanto más elaborada está la capa declarativa sin una traducción efectiva en los otros niveles, mayor es el riesgo de que se convierta en un espacio separado de la práctica. El propósito se formula, pero no decide. La estrategia se define, pero no condiciona. Y en ese desacople, la organización empieza a operar con dos lógicas: la que declara y la que efectivamente sostiene.
El segundo nivel —la medición— introduce un desplazamiento decisivo porque traduce intención en criterio operativo. Aquí la organización no dice lo que es, sino lo que considera relevante registrar, evaluar y utilizar para decidir. Indicadores, sistemas de seguimiento, métricas de desempeño. Este nivel no es descriptivo; es selectivo. Determina qué dimensiones de la realidad entran en el campo de lo gestionable y cuáles quedan fuera por no ser fácilmente capturables. Pero este punto exige ir más lejos: la medición no solo selecciona la realidad, la reconfigura. En el momento en que algo se convierte en indicador, deja de ser una dimensión observada para convertirse en un criterio de acción.
De ahí se deriva una ley organizativa que suele operar de forma implícita, pero que resulta decisiva para comprender el comportamiento: Todo indicador no solo mide la realidad, la produce.
Cuando la organización decide medir algo, no se limita a observarlo; le otorga centralidad práctica. Lo convierte en referencia para la toma de decisiones, en base para la asignación de recursos y en criterio para evaluar desempeño. Y, en ese proceso, genera comportamiento. Las personas no responden únicamente a lo que se les dice que es importante, sino a aquello que el sistema demuestra que tiene consecuencias. Cada indicador introduce, por tanto, una arquitectura de incentivos implícita que orienta el comportamiento de forma sistemática.
La consecuencia es directa: ningún sistema de medición es neutro. Cada indicador, incluso cuando está bien diseñado técnicamente, genera no solo los comportamientos que pretende incentivar, sino también aquellos que emergen de su propia lógica de simplificación. Se produce una doble dinámica: por un lado, alineación con lo medido; por otro, adaptación al propio indicador. Se incrementa aquello que se mide, pero también se desplaza el esfuerzo hacia lo que es medible, se simplifica lo complejo y se prioriza lo verificable frente a lo significativo. La organización no obtiene exactamente lo que busca. Obtiene aquello que su sistema de medición hace posible.
El tercer nivel —las consecuencias— cierra el sistema y revela su lógica real. Es el espacio donde la organización deja de definirse por lo que declara o mide y pasa a definirse por lo que sostiene. Incluye todo aquello que tiene efectos tangibles: asignación de recursos, continuidad o interrupción de proyectos, reconocimiento formal o informal, consolidación de determinadas prácticas. En este nivel, la coherencia deja de ser una cuestión de intención y se convierte en una cuestión de resultados efectivos. Porque aquí no importa lo que la organización dice, ni siquiera lo que mide. Importa lo que produce consecuencias.
Y es en este punto donde el sistema adquiere su forma definitiva. Las personas no operan en función del discurso ni de la medición en abstracto, sino en función de las consecuencias que observan. Aprenden qué comportamientos se sostienen, cuáles generan continuidad y cuáles desaparecen sin impacto. Y, a partir de ese aprendizaje, ajustan su comportamiento de forma racional. No porque se desvíen del sistema, sino porque lo interpretan correctamente.
De ahí se deriva una segunda ley que conviene formular sin ambigüedad: La organización no obtiene lo que declara, ni siquiera lo que mide. Obtiene aquello que convierte en consecuencia.
La coherencia organizativa depende, por tanto, de la alineación efectiva entre estas tres capas. Cuando lo que se declara, lo que se mide y lo que se sostiene apuntan en la misma dirección, el sistema genera una forma de claridad operativa que reduce la necesidad de intervención constante. Las personas no necesitan ser reactivadas ni alineadas de forma continua, porque el propio sistema organiza su comportamiento. El compromiso, en ese contexto, no es un esfuerzo adicional. Es una consecuencia.
El problema aparece cuando esta alineación se rompe, y lo hace de forma progresiva. No hay un momento en el que la organización deja de ser coherente. Se produce una acumulación de pequeñas desviaciones: indicadores que no reflejan el propósito, decisiones que responden a urgencias operativas, consecuencias que priorizan resultados distintos a los declarados. Cada desviación es justificable en sí misma. El problema es su acumulación. Con el tiempo, el sistema deja de emitir señales claras y empieza a operar con múltiples lógicas que no han sido integradas.
En ese contexto, las personas no se paralizan. Interpretan. Observan qué tiene consecuencias reales y ajustan su comportamiento en función de ello. La implicación no desaparece; se desplaza. Se concentra en aquello que el sistema reconoce y se retira de aquello que, aunque declarado como importante, no tiene traducción operativa. Este desplazamiento no es un fallo del comportamiento. Es la respuesta esperable de un sistema incoherente.
En el Tercer Sector, esta dinámica se intensifica por la coexistencia de racionalidades que no siempre se integran deliberadamente: la lógica del impacto, la lógica de la financiación, la lógica de la rendición de cuentas y la lógica operativa. Cada una introduce criterios distintos sobre qué debe hacerse, cómo debe medirse y qué debe considerarse resultado. Cuando estas lógicas se superponen sin una arquitectura que las ordene, el sistema no se vuelve más complejo en sentido productivo. Se vuelve opaco. Difícil de interpretar. Difícil de sostener.
Y en esa opacidad aparece la pregunta que, aunque no se formule, organiza el comportamiento de toda la organización: ¿Qué es lo que realmente importa aquí?
Cuando la organización no puede responder a esta pregunta de forma consistente a través de sus tres capas —declarar, medir y sostener— la implicación no desaparece. Se vuelve selectiva, defensiva y condicionada por la experiencia real del sistema. Y en ese ajuste, la renuncia silenciosa deja de ser un fenómeno psicológico para convertirse en lo que realmente es: una consecuencia directa de un sistema que ha dejado de producir coherencia.
Gobernanza como arquitectura: lo que realmente se está decidiendo
Hablar de gobernanza en este contexto exige abandonar su interpretación más cómoda: la que la reduce a estructuras formales, cumplimiento normativo o distribución de responsabilidades. Esa lectura, aunque necesaria, es insuficiente para explicar lo que realmente está en juego, porque deja intacto el nivel donde se define el funcionamiento real de la organización. La gobernanza no es solo cómo se organiza el poder en términos formales, sino cómo se configuran las condiciones bajo las cuales la organización piensa, decide y actúa. No es un marco externo que supervisa la operación desde arriba, sino la arquitectura interna que determina qué es posible, qué es viable y qué deja de tener sentido dentro del sistema. No se limita a establecer quién decide, sino que define qué tipo de decisiones pueden existir, bajo qué criterios se consideran válidas y qué queda, de facto, fuera del campo de lo decidible. Y es precisamente este nivel —el que condiciona sin necesidad de aparecer— el que con mayor frecuencia permanece fuera del análisis.
Los órganos de gobierno y dirección no intervienen en cada acción cotidiana, pero sería un error interpretar esa distancia como neutralidad. No decidir sobre la operación no implica no condicionarla. Al contrario: la condicionan de forma estructural, porque son estos órganos los que establecen —aunque no siempre de forma deliberada— qué se prioriza, qué se mide, qué se financia, qué se revisa y, de manera especialmente relevante, qué se tolera sin intervención. Cada una de estas decisiones no actúa de forma aislada, sino que se acumula, se superpone y termina configurando una determinada lógica organizativa que opera con independencia de la intención inicial. La organización no responde únicamente a lo que decide en cada momento, sino al conjunto de decisiones que ha ido haciendo posibles y, de manera igualmente significativa, a aquello que ha permitido que continúe sin ser cuestionado. En ese sentido, toda organización está gobernada no solo por sus decisiones explícitas, sino también por la persistencia de aquello que no ha sido revisado.
Esta acumulación es precisamente el punto crítico. En muchas organizaciones, las decisiones de gobernanza no responden a una arquitectura consciente, sino a una secuencia de respuestas a necesidades concretas: una metodología adoptada para mejorar la planificación, un sistema de indicadores para responder a financiadores, un modelo de evaluación para reforzar la rendición de cuentas, una herramienta de gestión para ganar eficiencia operativa. Cada una de estas decisiones puede ser razonable en sí misma, incluso necesaria en el momento en que se adopta. El problema no reside en su contenido individual, sino en la ausencia de integración entre ellas. Cuando no se piensan como sistema, cuando no se articulan dentro de un marco común que ordene sus relaciones, dejan de sumar coherencia y empiezan a producir otra cosa distinta: una estructura organizativa en la que conviven lógicas que no han sido alineadas.
El resultado no es simplemente complejidad. Es incoherencia estructural. La organización no se vuelve más sofisticada por acumular herramientas, modelos o metodologías; se vuelve más difícil de interpretar. Introduce capas de decisión que responden a racionalidades distintas —impacto, financiación, control, operación— y que no han sido deliberadamente integradas entre sí. Y en ese proceso, genera una forma de fricción organizativa que rara vez se reconoce como tal, porque no adopta necesariamente la forma de conflicto visible, sino de dificultad persistente para sostener decisiones coherentes a lo largo del tiempo. Las decisiones se toman, pero no siempre se sostienen; los criterios existen, pero no siempre se aplican de forma consistente; la estrategia se formula, pero no siempre condiciona la operación.
Esta fricción no suele percibirse en el nivel estratégico, donde el discurso puede mantenerse estable durante largos periodos y conservar una apariencia de coherencia. Aparece en la operación, en la traducción cotidiana de ese discurso en decisiones concretas, en el lugar donde las abstracciones deben convertirse en prioridades reales, asignación de recursos y criterios de acción. Es ahí donde se hace visible la distancia entre lo que la organización dice y lo que efectivamente puede sostener. Es ahí donde las señales se vuelven ambiguas, donde las prioridades cambian sin ser explicitadas y donde los equipos dejan de encontrar un marco claro para orientar su acción. Y es precisamente en ese espacio donde la incoherencia deja de ser un problema conceptual para convertirse en una experiencia organizativa.
Desde esta perspectiva, la denominada “renuncia silenciosa” deja de ser un fenómeno vinculado al comportamiento individual para convertirse en un indicador de que la arquitectura de gobernanza ha dejado de ser operativa. No porque sea formalmente incorrecta ni porque las decisiones sean erróneas en sí mismas, sino porque el conjunto de decisiones no configura un sistema capaz de sostener de forma consistente la relación entre propósito, estrategia y operación. La incoherencia organizativa no aparece como un fallo puntual de ejecución, sino como el resultado acumulado de un diseño que no ha sido pensado como tal. No es una desviación del sistema. Es el sistema funcionando bajo condiciones que ya no permiten producir coherencia.
Y aquí es donde la implicación para los órganos de gobierno no puede diluirse ni desplazarse hacia niveles operativos. Porque esta arquitectura no emerge por accidente. Es el resultado de decisiones acumuladas que no han sido integradas en un marco deliberado. Y, por tanto, solo puede ser revisada desde el mismo nivel en el que se ha generado. No puede corregirse mediante ajustes metodológicos, mejoras de procesos o intervenciones culturales, porque todas ellas operan dentro de las condiciones que la gobernanza ha definido previamente. Requiere una revisión explícita de la lógica que organiza el conjunto, de los criterios que se están utilizando —aunque no se nombren— para priorizar, medir, decidir y sostener.
La cuestión, por tanto, deja de ser técnica. Ya no se trata de si la organización dispone de buenas herramientas, buenos indicadores o buenas prácticas. Esa pregunta pertenece a un nivel que no explica el problema. La cuestión relevante es otra, más exigente y menos cómoda: si el conjunto de decisiones que la organización ha ido acumulando responde a una arquitectura deliberada o si ha construido, sin pretenderlo, un sistema que ya no puede sostener. Y en ese punto, la pregunta deja de ser analítica para convertirse en institucional, porque obliga a confrontar algo que rara vez se formula de manera directa: si la organización está siendo gobernada por decisiones conscientes o por la inercia acumulada de decisiones que nunca han sido revisadas como sistema.
La tensión estructural de la financiación: cuando el contexto redefine la organización
Hay una realidad estructural en el Tercer Sector que rara vez se formula con la claridad que requiere, pero que condiciona de manera decisiva su funcionamiento: la financiación externa no solo sostiene la actividad, la organiza. No actúa como un recurso neutral que permite ejecutar una estrategia previamente definida, sino como un marco que introduce una lógica propia y, en muchos casos, termina reconfigurando las prioridades, los tiempos y los criterios de decisión de la organización. Esta afirmación no es normativa ni pretende establecer un juicio sobre la relación entre financiación y acción social; es descriptiva. Señala un hecho estructural: toda fuente de financiación incorpora condiciones que, más allá de su legitimidad, acaban produciendo efectos organizativos.
Las convocatorias de financiación no son simplemente canales de recursos. Establecen marcos temporales, delimitan categorías de intervención, definen indicadores de éxito y fijan requisitos de justificación que no son accesorios, sino constitutivos del modo en que la acción debe ser diseñada, ejecutada y demostrada. Determinan qué se puede hacer, cuándo se puede hacer y bajo qué criterios se considerará que ha sido realizado con éxito. Estos marcos responden a necesidades legítimas —rendición de cuentas, eficiencia en el uso de recursos, comparabilidad de resultados—, pero operan con una lógica que no siempre coincide con la lógica interna de la organización ni con la naturaleza del problema social que se pretende abordar. No son, por tanto, un simple condicionante externo. Son una estructura que interactúa con la arquitectura interna de la organización y la modifica.
Aquí aparece una tensión que no puede interpretarse como disfunción puntual, sino como condición permanente de funcionamiento. Por un lado, la organización se define en términos de propósito, impacto y transformación. Por otro, opera dentro de marcos que priorizan la delimitación, la ejecución y la verificación. Ambas lógicas son necesarias y, en muchos casos, inevitables. El problema no reside en su coexistencia, sino en la forma en que se relacionan. Cuando esa relación no es gobernada de manera explícita, una de ellas —habitualmente la que tiene capacidad de financiar— termina imponiendo su estructura sobre el conjunto. Y lo hace sin necesidad de declararse como dominante, porque su capacidad de condicionar la acción es, en la práctica, mayor.
Este desplazamiento no suele producirse como una decisión consciente de “priorizar la financiación sobre la estrategia”. No hay un momento identificable en el que la organización redefine explícitamente su lógica. Se produce de forma incremental, a través de una secuencia de ajustes que, considerados de manera aislada, resultan razonables: adaptación de proyectos a convocatorias, reformulación de objetivos para encajar en categorías financiables, incorporación de indicadores que responden a requisitos externos, reorganización de equipos en función de plazos y entregables. Cada uno de estos movimientos puede justificarse desde la necesidad de sostener la actividad. El problema no está en cada decisión, sino en su acumulación no deliberada. Con el tiempo, la organización deja de adaptar la financiación a su lógica y empieza a adaptar su lógica a la financiación.
En ese punto, la estrategia no desaparece, pero pierde su capacidad de decidir. Permanece como marco declarativo, como referencia identitaria, como narrativa de sentido, pero deja de estructurar de forma efectiva la acción. La organización no deja de tener propósito, pero deja de organizarse en torno a él. Se vuelve progresivamente reactiva, no por falta de visión, sino porque el sistema en el que opera le exige responder a oportunidades que no siempre son coherentes entre sí. Los proyectos comienzan a responder a lógicas distintas, los equipos operan con criterios no convergentes y la organización se fragmenta en unidades de acción que comparten discurso, pero no necesariamente dirección.
Esta fragmentación rara vez se percibe como tal en el corto plazo. Puede incluso interpretarse como dinamismo, capacidad de adaptación o diversificación de actividad. Sin embargo, introduce una consecuencia estructural más profunda: dificulta la posibilidad de sostener coherencia en el tiempo. Porque cada proyecto, cada línea de financiación, cada sistema de indicadores incorpora una micro-lógica que no siempre ha sido integrada en una arquitectura común. Y cuando esa integración no existe, la organización deja de funcionar como sistema y pasa a operar como agregación. No pierde necesariamente actividad ni visibilidad, pero sí capacidad de orientar de forma consistente lo que hace.
De este modo, la cuestión deja de ser si la financiación condiciona o no a la organización —porque siempre lo hace— y pasa a ser cómo se gobierna ese condicionamiento. Porque toda dependencia no gobernada acaba produciendo dirección. No se trata, por tanto, de reducir la influencia del contexto, lo cual en muchos casos no es viable, sino de decidir de forma explícita cómo se incorpora en la arquitectura organizativa: qué se adapta, qué se mantiene, qué se negocia y qué se rechaza. Estas no son decisiones operativas, sino estructurales. Y cuando no se toman como tales, se toman de facto, a través de la acumulación de ajustes que terminan definiendo la dirección sin haber sido deliberadamente elegida.
En este punto, la relación entre financiación y desconexión deja de ser indirecta. Cuando la organización no logra sostener una lógica coherente frente a las exigencias externas, los equipos operan en un entorno donde las prioridades cambian sin un criterio explícito, donde los indicadores no responden a una lógica compartida y donde el sentido del trabajo se fragmenta en función de proyectos que no siempre se conectan entre sí. En ese contexto, la implicación no desaparece de forma abrupta. Se vuelve selectiva, condicionada, limitada a aquellos espacios donde todavía es posible reconocer una coherencia mínima. Lo demás no se abandona necesariamente, pero deja de sostenerse con la misma intensidad.
Por eso, la desconexión en el Tercer Sector no puede entenderse sin analizar la forma en que se gobierna la financiación. No como un elemento externo que simplemente condiciona, sino como una variable estructural que organiza el sistema. Y en ese nivel, la pregunta deja de ser técnica u operativa para convertirse, de nuevo, en una cuestión de gobernanza que no admite ambigüedad: ¿está la organización utilizando la financiación para ejecutar su estrategia… o está utilizando su estrategia para justificar la financiación que consigue? Porque en esa inversión —a menudo silenciosa, progresiva y difícil de identificar en un momento concreto— no solo se redefine lo que la organización hace, sino también lo que puede sostener en términos de coherencia.
El voluntariado como prueba de coherencia: cuando no hay contrato que sostenga la incoherencia
El voluntariado ocupa un lugar singular en esta discusión porque introduce una condición que no existe con la misma intensidad en otros vínculos organizativos: la ausencia de contrato como soporte de la permanencia. Allí donde existe una relación laboral, la organización dispone de mecanismos de continuidad que pueden amortiguar, durante un tiempo, la incoherencia del sistema: salario, estabilidad, carrera profesional, obligación contractual o expectativa de permanencia. Ninguno de estos elementos elimina la desconexión, pero sí puede retrasar sus efectos visibles. En el voluntariado, ese margen prácticamente desaparece. No hay compensación económica que sostenga la implicación cuando el sentido se debilita, ni obligación formal que retenga a quien deja de reconocer valor en lo que hace, ni estructura contractual que permita cubrir con permanencia una incoherencia que ya no puede ser interpretada como razonable. Por eso, el voluntariado no es un caso lateral dentro del análisis de la renuncia silenciosa. Es su prueba más exigente.
Sin embargo, en una parte significativa del Tercer Sector el voluntariado continúa siendo tratado desde una lógica que, aunque operativamente necesaria, resulta conceptualmente insuficiente. Se le concibe como un recurso que debe ser captado, organizado, formado y retenido. Se diseñan dispositivos de incorporación, itinerarios de participación, procesos de acompañamiento, métricas de actividad y estrategias de fidelización. Todo ello puede ser útil —e incluso imprescindible— para ordenar la participación. El problema aparece cuando esta lógica se convierte en el marco principal de interpretación, porque transforma al voluntariado en una variable de gestión cuando, en realidad, constituye uno de los indicadores más sensibles del funcionamiento del sistema. La cuestión no es solo cuántas personas voluntarias participan, cuánto tiempo permanecen o con qué intensidad colaboran, sino qué está diciendo ese comportamiento sobre la organización que lo produce.
Porque el voluntariado no solo participa en el sistema. Lo revela. Su presencia, su continuidad o su retirada no pueden interpretarse únicamente como fenómenos de motivación individual, disponibilidad personal o calidad de la coordinación. Son una lectura en tiempo real del grado en que la organización logra sostener sentido más allá del discurso. Allí donde no hay contrato, el compromiso exige una base más estricta: debe poder reconocerse como significativo en la práctica. Y ese reconocimiento no es estático ni se produce una vez en el momento de incorporación; se evalúa de manera continua, en cada interacción con la organización, en cada tarea asignada, en cada decisión observada, en cada distancia percibida entre lo que se convoca y lo que realmente se hace posible.
De ahí que el voluntariado funcione como detector de incoherencia. No porque las personas voluntarias sean necesariamente más críticas o más exigentes, sino porque no tienen incentivos para sostener un sistema contradictorio. Allí donde el personal contratado puede convivir durante un tiempo con determinadas disonancias por razones económicas, profesionales o contractuales, el voluntariado conserva una capacidad de retirada mucho más inmediata. Puede reducir su implicación, espaciar su presencia o desaparecer sin necesidad de convertir esa retirada en conflicto explícito. Y precisamente por eso su desconexión suele pasar desapercibida hasta que ya es estructural: no se anuncia como crisis, no siempre se expresa como queja, no adopta necesariamente la forma de oposición. Simplemente deja de sostenerse.
El error habitual consiste en interpretar esa retirada con categorías insuficientes: falta de fidelización, problemas de coordinación, perfiles poco estables o escasa disponibilidad. Todas estas variables pueden existir, pero no explican el fenómeno en su núcleo. En muchos casos, lo que se describe como dificultad para retener voluntariado es, en realidad, incapacidad de ofrecer un marco de contribución coherente. La persona voluntaria no se desvincula necesariamente por menor compromiso, sino porque la organización no le permite reconocer con claridad para qué sirve su implicación, cómo se conecta su acción con el propósito declarado y qué lugar ocupa en la producción de impacto.
Aquí se hace visible un conflicto estructural en el Tercer Sector: la distancia entre el propósito que convoca y la operación que absorbe. Muchas organizaciones convocan al voluntariado desde marcos de sentido amplios —transformación social, acompañamiento, justicia, comunidad—, pero lo integran después en tareas que responden principalmente a necesidades operativas, requisitos de proyectos o lógicas de financiación. Nada de esto es ilegítimo en sí mismo. Toda organización necesita operar, y muchas tareas aparentemente modestas son imprescindibles para sostener la intervención. El problema aparece cuando esa operación no se inscribe en una arquitectura de sentido comprensible. La actividad se ejecuta, pero no se interpreta; la contribución existe, pero no se reconoce dentro de una lógica estratégica. El voluntariado hace, pero no siempre puede comprender qué sostiene con lo que hace.
Cuando esto ocurre, la implicación no desaparece de forma inmediata, pero cambia de naturaleza. Se vuelve más frágil, más instrumental, más dependiente de la experiencia concreta de cada actividad o de la relación personal con quien coordina. El vínculo con la organización deja de apoyarse en una coherencia institucional reconocible y pasa a depender de factores parciales —clima, trato, satisfacción puntual— que, siendo relevantes, no pueden sustituir al sentido estructural. Si la organización no ofrece una respuesta clara a la pregunta de por qué esa contribución importa, la continuidad queda sostenida sobre bases inestables. Y cuando esas bases fallan, la retirada no es una anomalía. Es una consecuencia.
Ante esta situación, la respuesta organizativa tiende a reproducir el mismo patrón observado en la gestión de la desconexión laboral: intervenir en el nivel operativo sin revisar la arquitectura que produce el problema. Se refuerzan los procesos de acogida, se amplían los espacios de formación, se introducen mecanismos de reconocimiento y se diseñan estrategias de fidelización. Estas medidas pueden mejorar aspectos concretos de la experiencia voluntaria, pero no modifican por sí mismas las condiciones de fondo. Si el sistema sigue convocando desde el propósito pero organizando desde la necesidad, si reconoce simbólicamente al voluntariado pero lo mantiene periférico en la lógica de impacto, si intensifica el discurso sin alterar la forma en que integra la contribución, entonces la intervención no resuelve la incoherencia. La administra.
Por eso, la cuestión del voluntariado no puede reducirse a coordinación. Es una cuestión de gobernanza. La pregunta decisiva no es cómo se gestiona mejor al voluntariado, sino qué lugar ocupa en la arquitectura institucional de la organización: desde qué criterios se define su contribución, en qué medida participa en la lógica real de producción de impacto, qué relación existe entre su acción y la estrategia. Si el voluntariado es un componente central del modo en que la organización cumple su misión o si funciona como un refuerzo periférico que sostiene actividad sin condicionar el sistema. Esta distinción es decisiva porque determina si se le convoca como sujeto de sentido o se le utiliza como recurso operativo.
Cuando el voluntariado se sitúa en un espacio periférico, la incoherencia se vuelve difícil de evitar. Se le convoca desde el propósito, pero se le incorpora desde la urgencia; se le reconoce simbólicamente, pero no se le integra en la arquitectura que define la acción; se le pide compromiso, pero no siempre se le ofrece una estructura donde ese compromiso pueda desplegarse con claridad. En ese desajuste, la organización no solo debilita la permanencia del voluntariado. Debilita también su propia legitimidad, porque pierde capacidad para sostener compromiso allí donde no puede apoyarse en la obligación contractual.
El punto crítico, por tanto, debe formularse con precisión: cuando el voluntariado se desconecta, no estamos necesariamente ante una pérdida de motivación. Estamos ante una retirada del sentido. La persona voluntaria no abandona solo una tarea; abandona un marco que ya no consigue hacer inteligible su contribución. No se trata de una reacción emocional aislada, sino de una respuesta coherente a un sistema que ha dejado de sostener aquello que declara. Y precisamente porque esa retirada puede ser silenciosa, gradual y no conflictiva, resulta especialmente reveladora: no genera necesariamente una crisis inmediata, pero expone una pérdida profunda de capacidad convocante.
El voluntariado introduce así una forma de evidencia organizativa que ningún sistema de medición puede sustituir. No mide únicamente satisfacción, desempeño o clima. Mide coherencia. Allí donde no existe obligación de permanecer, solo se sostiene aquello que conserva sentido suficiente para ser elegido de nuevo. Por eso, cuando el voluntariado se desvincula, la organización no está perdiendo simplemente un recurso. Está perdiendo la capacidad de sostener, incluso sin contrato, aquello que declara como propio. Y en ese punto, la pregunta deja de ser cómo recuperar voluntariado y se convierte en una cuestión más exigente y menos eludible: qué tipo de organización se ha construido para que ni siquiera el compromiso voluntario encuentre razones suficientes para permanecer.
Síntomas y causas: deshacer la confusión
En este punto del análisis aparece una de las confusiones más persistentes —y más funcionales— en la gestión organizativa: interpretar como causas lo que en realidad son efectos. En el caso de la renuncia silenciosa, esta confusión adopta formas conocidas y ampliamente aceptadas. Se habla de falta de comunicación, de pérdida de confianza, de debilitamiento del sentido de pertenencia, y a partir de ahí se diseñan diagnósticos y planes de acción orientados a corregir estas variables. Sin embargo, lo que se está abordando no es el origen del problema, sino su manifestación visible.
Estos fenómenos no emergen de forma autónoma ni pueden entenderse como disfunciones aisladas susceptibles de ser corregidas mediante intervenciones específicas en el plano relacional o cultural. Son expresiones organizativas de una incoherencia previa. Aparecen cuando el sistema deja de ofrecer un marco claro y consistente en el que la acción pueda orientarse. En ese contexto, la comunicación no falla por ausencia de mensajes, sino por falta de una estructura que los haga inteligibles; la confianza no se erosiona por déficit emocional, sino por la imposibilidad de anticipar decisiones dentro de criterios estables; y el sentido de pertenencia no se debilita por desafección, sino por la dificultad de reconocer una identidad operativa que se sostenga más allá del discurso.
La consecuencia de este desplazamiento es decisiva porque redefine el tipo de intervención que se activa. Cuando el problema se interpreta como comunicativo, se incrementan canales, espacios y frecuencia de mensajes; cuando se entiende como una cuestión de confianza, se promueven dinámicas de cercanía o liderazgo relacional; cuando se formula como pérdida de pertenencia, se refuerzan elementos simbólicos o identitarios. Ninguna de estas acciones es irrelevante en sí misma. El problema es otro: operan en un nivel que no modifica las condiciones que generan los fenómenos que pretenden corregir.
En muchos casos, además, estas intervenciones introducen una nueva capa de incoherencia. Aumentan la intensidad del discurso sin alterar el sistema que lo sustenta. La organización comunica más, pero no decide de forma distinta; habla de confianza, pero mantiene estructuras que la hacen inviable; refuerza la pertenencia, pero no ofrece un marco operativo en el que esa pertenencia pueda desplegarse con sentido. El efecto no es neutro. La distancia entre lo que se dice y lo que se experimenta no se reduce; se hace más visible. Y en esa visibilidad, la frustración no disminuye: se vuelve más explícita y más difícil de sostener.
Aquí aparece una implicación que no puede eludirse: no es posible resolver problemas estructurales con herramientas culturales. O, formulado con mayor precisión, no es posible intervenir sobre los efectos sin modificar las condiciones que los producen. La cultura organizativa no es una capa independiente que pueda ajustarse sin afectar al sistema; es el resultado de ese sistema en funcionamiento. Intentar transformarla sin revisar la arquitectura que la genera equivale a intervenir sobre la forma sin alterar la lógica.
Por eso, deshacer esta confusión no es un ejercicio analítico menor. Es la condición necesaria para situar el problema en el único nivel en el que puede ser abordado. No se trata de negar la importancia de la comunicación, la confianza o la pertenencia, sino de reubicarlas: no como variables independientes, sino como indicadores de la coherencia —o incoherencia— del sistema.
Y desde esa perspectiva, la pregunta deja de ser cómo mejorar estos aspectos en sí mismos. La pregunta es otra, más exigente y menos confortable: ¿qué está ocurriendo en el sistema para que la comunicación no sea creíble, la confianza no sea sostenible y la pertenencia no sea operativa? Porque mientras esa pregunta no se aborde, cualquier intervención seguirá operando en la superficie, sin capacidad real de transformar la experiencia organizativa de fondo.
La insuficiencia de las respuestas habituales
Llegados a este punto, la respuesta organizativa dominante resulta no solo previsible, sino profundamente reveladora. Ante la desconexión, se despliegan intervenciones de carácter cultural o relacional: programas de bienestar, espacios de feedback, iniciativas de reconocimiento, formación en liderazgo. Son respuestas coherentes con el diagnóstico dominante. Si el problema se sitúa en las personas o en su interacción, es lógico intervenir ahí. Pero precisamente por eso, su generalización no indica que el problema esté bien comprendido, sino que se está interviniendo de forma sistemática en el nivel equivocado.
Estas acciones no son irrelevantes. Pueden mejorar aspectos concretos de la experiencia organizativa: facilitar la comunicación, reducir tensiones, generar espacios de escucha. En determinados contextos, incluso pueden producir mejoras perceptibles en el corto plazo. El problema no es su existencia, sino la función que terminan cumpliendo cuando se aplican en ausencia de una revisión estructural. Se utilizan como si tuvieran capacidad de corregir dinámicas que se generan en otro nivel, como si pudieran compensar, mediante ajustes culturales, incoherencias organizativas que no han sido abordadas en su origen.
Cuando el sistema que organiza el trabajo permanece intacto —cuando las decisiones siguen respondiendo a lógicas no alineadas, cuando los indicadores no reflejan lo que se declara, cuando las consecuencias no sostienen el discurso— estas intervenciones operan inevitablemente en la superficie. Introducen mejoras locales sin alterar el funcionamiento global, y en ese proceso generan un efecto que rara vez se reconoce: desplazan la atención del problema hacia sus síntomas. La organización actúa, pero no donde debería hacerlo.
En este punto aparece una dinámica más profunda que conviene explicitar. La coexistencia entre un discurso intensificado —más comunicación, más énfasis en valores, mayor apelación al compromiso— y un sistema que sigue produciendo señales contradictorias no solo resulta insuficiente. Produce una forma de disonancia estructural. La organización afirma una cosa y practica otra, pero lo hace con mayor intensidad discursiva. Y en ese aumento de intensidad, la distancia no se reduce; se vuelve más evidente. Las personas no perciben únicamente incoherencia. Perciben que esa incoherencia está siendo sostenida sin ser reconocida.
Aquí es donde la insuficiencia se convierte en función. Muchas de las respuestas habituales no solo fallan en corregir el problema, sino que permiten que no sea abordado. Funcionan como mecanismos de contención. Ofrecen a la organización la posibilidad de actuar —de demostrar que está “haciendo algo”— sin necesidad de revisar las decisiones que han configurado el sistema. En ese sentido, no corrigen la incoherencia; la estabilizan. No transforman el funcionamiento organizativo; lo hacen más soportable sin modificar su lógica.
Por eso, la cuestión no es descartar estas iniciativas, sino situarlas con precisión en la arquitectura de la organización. No son soluciones estructurales. Son instrumentos secundarios cuya eficacia depende del sistema en el que se insertan. En una organización coherente, pueden reforzar el funcionamiento. En una organización incoherente, solo pueden amortiguar sus efectos, sin capacidad real de transformación.
La implicación es directa y no admite ambigüedad: no es posible resolver un problema de gobernanza mediante herramientas culturales. O, formulado con mayor rigor, no es posible intervenir sobre la experiencia organizativa sin intervenir sobre las condiciones que la producen.
Y esto devuelve el problema a su lugar de origen. No a las personas, ni al clima, ni al liderazgo intermedio. A la forma en que la organización ha decidido —o ha dejado de decidir— su propio sistema.
Gobernar la coherencia: una tarea pendiente
Si la desconexión es el resultado de una incoherencia estructural, la respuesta no puede situarse en el nivel de la intervención operativa. Exige un desplazamiento explícito hacia la gobernanza. Y ese desplazamiento no es técnico ni incremental. Es conceptual. Implica abandonar una lógica de supervisión centrada en resultados —qué se ha hecho, cuánto se ha ejecutado, qué indicadores se han cumplido— para adoptar una lógica más exigente: revisar la coherencia del sistema que produce esos resultados.
Este cambio de enfoque introduce una incomodidad que no puede eludirse, porque obliga a los órganos de gobierno y dirección a situarse en un lugar distinto. No como validadores de desempeño, sino como responsables de la arquitectura que lo hace posible. La cuestión deja de ser si la organización funciona y pasa a ser por qué funciona como funciona y qué tipo de sistema está produciendo ese funcionamiento. Es un desplazamiento sutil en apariencia, pero radical en sus implicaciones: deja de evaluarse la ejecución para empezar a interrogar el diseño.
Gobernar la coherencia implica intervenir en un nivel que con frecuencia permanece implícito. Supone revisar los sistemas de medición no para perfeccionarlos técnicamente, sino para asegurar que reflejan aquello que la organización afirma priorizar. Supone analizar los incentivos no como instrumentos de motivación, sino como mecanismos que definen qué comportamientos son racionales dentro del sistema. Supone examinar las estructuras de decisión no en términos de eficiencia, sino para identificar dónde se está definiendo realmente la dirección de la organización y bajo qué criterios. Y, de forma especialmente crítica, exige confrontar la relación entre estrategia y operación: determinar si la estrategia condiciona lo que se hace o si se ha convertido en un marco declarativo que convive con una lógica operativa independiente.
Este tipo de revisión no puede abordarse como un ejercicio puntual ni como un proceso técnico delegado. No es una auditoría, ni una mejora de procesos, ni una actualización metodológica. Es una función permanente de gobernanza. Requiere desarrollar la capacidad de observar la organización como un sistema dinámico, en el que las decisiones se interrelacionan y generan efectos que no siempre son visibles en el corto plazo. Supone aceptar que la coherencia no es un atributo estático, sino una propiedad que debe ser construida, revisada y, en muchos casos, reconstruida de forma continua.
Pero, sobre todo, implica reconocer algo que rara vez se formula de manera explícita: toda decisión organizativa es también una decisión sobre poder, riesgo y legitimidad. Decidir qué se mide es decidir qué se considera válido. Decidir qué se recompensa es decidir qué comportamientos se consolidan. Decidir qué se tolera es decidir qué límites no existen. Estas decisiones no son neutras. Configuran la organización en un sentido profundo, aunque no se nombren como tales.
Y aquí aparece la dimensión más incómoda del problema. La incoherencia no es solo el resultado de decisiones erróneas. Es, con frecuencia, el resultado de decisiones que no se han tomado. De aspectos que se han dejado evolucionar sin una revisión explícita. De lógicas que se han acumulado sin ser integradas. En ese sentido, la falta de coherencia no es un vacío. Es una forma de gobierno por omisión.
Por eso, la tarea pendiente no es introducir nuevas herramientas, ni mejorar las existentes, ni reforzar el discurso organizativo. Es otra, más exigente y menos delegable: decidir explícitamente qué sistema quiere ser la organización… y qué incoherencias está dispuesta a dejar de sostener. Porque mientras esa decisión no se tome, el sistema seguirá funcionando. Pero no necesariamente en la dirección que la organización declara.
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