En muchas reuniones vemos la misma escena. Mientras una persona habla, el resto piensa que quien está interviniendo no entiende realmente el problema. El técnico cree que la dirección vive desconectada de la realidad operativa. La dirección considera que los equipos desconocen las restricciones estratégicas e institucionales. El área financiera sospecha que los demás no comprenden la sostenibilidad económica de las decisiones. Los responsables políticos creen que los especialistas no entienden la complejidad institucional ni las dinámicas de poder. La dirección, naturalmente, suele pensar exactamente lo mismo sobre todos ellos. Resulta fascinante comprobar que casi todo el mundo se considera parte del reducido grupo que realmente entiende lo que está pasando.
Existe una sensación que atraviesa buena parte de la vida profesional y que condiciona profundamente la forma en que interpretamos a quienes nos rodean: la sensación de que la mayoría de las personas no entiende realmente lo que ocurre. De que toman decisiones absurdas, simplifican problemas complejos, reaccionan sin criterio o son incapaces de ver algo que para nosotros parece completamente evidente. Es una percepción que aparece en organizaciones, equipos de trabajo, discusiones políticas, redes sociales y también dentro de espacios dedicados precisamente a promover la escucha, la participación y la inteligencia colectiva. Casi todos, en algún momento, hemos sentido que éramos de los pocos que comprendían verdaderamente el problema. Y lo más inquietante es que probablemente quienes nos rodeaban estaban pensando exactamente lo mismo sobre nosotros. Todos en un momento u otro pensamos que estamos rodeados de idiotas y somos los únicos que conocemos y tenemos la solución
Parte de la fuerza de esta percepción reside en que los seres humanos no observamos el mundo desde la neutralidad. Comprendemos lo que ocurre desde posiciones concretas, atravesadas por nuestras responsabilidades, experiencias, intereses, frustraciones, prejuicios y límites. Lo que vemos nunca es el sistema completo, sino únicamente la parte del sistema a la que tenemos acceso. Sin embargo, tendemos constantemente a convertir ese fragmento en una explicación global. Y cuanto más parcial es nuestra visión, más fácil resulta que las contradicciones desaparezcan y todo parezca extraordinariamente simple. La verdadera complejidad suele permanecer oculta para quienes solo contemplan una parte del problema.
Desde fuera, muchas decisiones organizativas parecen absurdas. Desde dentro, esas mismas decisiones pueden estar condicionadas por restricciones presupuestarias, tensiones políticas, conflictos internos, información incompleta o dilemas éticos que permanecen ocultos para quienes las juzgan. Pero nuestro cerebro tolera mal la incertidumbre y necesita construir explicaciones rápidas, coherentes y emocionalmente manejables. Una de las más sencillas consiste en concluir que quienes toman determinadas decisiones simplemente son incompetentes. La superioridad intelectual simplifica emocionalmente el mundo porque evita enfrentarnos a una posibilidad mucho más incómoda: que quizá no entendamos tanto como creemos. Pensar que el problema son los demás refuerza nuestra sensación de control y nos permite seguir sintiéndonos razonables dentro de un entorno aparentemente irracional.
Reconocer que quizá no entendemos completamente una situación exige mucho más esfuerzo psicológico que concluir que los demás no tienen ni idea de lo que están haciendo. La primera opción obliga a convivir con la incertidumbre. La segunda permite dormir bastante mejor.
Además, juzgamos nuestros propios errores y los errores ajenos mediante criterios completamente distintos. Cuando nosotros nos equivocamos solemos interpretar el fallo desde dentro: el cansancio acumulado, las presiones, las contradicciones que debíamos gestionar o la información incompleta con la que trabajábamos. Los errores de los demás, en cambio, solemos observarlos desde fuera y de forma simplificada. Entonces dejan de parecernos situaciones complejas y empiezan a parecernos pruebas evidentes de incapacidad personal. Poco a poco terminamos atribuyendo inteligencia a nuestros aciertos y estupidez a los errores ajenos y, de manera bastante eficiente, conseguimos mantener intacta nuestra autoestima profesional. Es un sistema extraordinariamente cómodo. Nosotros somos víctimas de circunstancias complejas. Los demás son víctimas de su incompetencia.
Las organizaciones intensifican enormemente esta dinámica. Vivimos en entornos marcados por la velocidad, la saturación de información, la presión permanente para reaccionar rápidamente y la fatiga cognitiva acumulada. En ese contexto cada vez dedicamos menos tiempo a comprender los problemas con profundidad y más tiempo a emitir opiniones rápidas sobre ellos. Paradójicamente, cuanto menos entendemos una situación, más categóricas suelen volverse nuestras conclusiones. La velocidad favorece la simplificación y la simplificación produce una falsa sensación de claridad intelectual. La certeza absoluta suele ser una forma de simplificación. Y pocas cosas resultan tan peligrosas dentro de una organización como personas con una comprensión limitada y una convicción ilimitada.
Cuanto menos vemos de un problema complejo, más evidente suele parecernos la solución. Cuando alguien contempla únicamente una parte del sistema, las tensiones desaparecen, las decisiones parecen fáciles y las contradicciones dejan de percibirse. Es precisamente el aumento de comprensión lo que suele volver más prudentes las conclusiones, porque comprender de verdad significa empezar a percibir restricciones incompatibles entre sí, dilemas sin solución perfecta y consecuencias imposibles de controlar completamente. Por eso las personas que han trabajado durante años sobre problemas difíciles suelen desarrollar una percepción mucho más cauta de su propio conocimiento. Cuanto más compleja aparece una situación ante alguien, más difícil resulta mantener certezas absolutas sobre ella.
Sin embargo, nuestras culturas organizativas suelen premiar exactamente lo contrario. Se valora la seguridad, la rapidez de respuesta y la contundencia de las opiniones. La duda se interpreta muchas veces como debilidad, mientras que la simplificación se confunde con liderazgo. Poco a poco terminamos creando entornos donde resulta más rentable parecer absolutamente seguro que reconocer honestamente incertidumbres y límites.
Los entornos digitales aceleran todavía más este fenómeno. No premian necesariamente a quienes comprenden mejor los problemas, sino a quienes los simplifican con mayor contundencia. En términos de visibilidad pública, una duda bien argumentada suele tener muchas menos posibilidades que una certeza rotunda expresada con suficiente seguridad. La lógica de las redes sociales favorece respuestas rápidas, identidades sólidas y opiniones emocionalmente intensas. Y eso transforma progresivamente la manera en que discutimos dentro y fuera de las organizaciones. Muchas veces ya no debatimos únicamente ideas o decisiones. Debatimos identidades. Cuando las opiniones dejan de percibirse como interpretaciones revisables y empiezan a formar parte de la propia identidad, cualquier discrepancia comienza a sentirse como una amenaza personal. A partir de ahí la escucha se vuelve extremadamente difícil.
En algunas reuniones ya no se intenta comprender mejor el problema. Se intenta ganar emocionalmente la conversación. Lo importante deja de ser quién tiene razón y pasa a ser quién consigue parecer más razonable durante más tiempo. A veces la reunión termina exactamente donde empezó, pero todos salen convencidos de haber confirmado sus hipótesis iniciales sobre la incompetencia de los demás.
En muchas organizaciones, además, la convicción de que quienes deciden son incompetentes funciona también como una forma de gestionar la propia sensación de impotencia. Cuando las personas sienten que no controlan decisiones importantes o perciben que no pueden influir realmente sobre el funcionamiento institucional, aumenta la necesidad de explicar esa frustración mediante relatos sobre la incapacidad intelectual o moral de quienes ocupan posiciones de poder. A veces esa crítica es legítima. Otras veces funciona simplemente como una manera de protegerse frente a la incomodidad de reconocer que muchas decisiones complejas no tienen soluciones completamente satisfactorias.
Las organizaciones no pierden inteligencia de golpe. La pierden cuando dejan de escucharse. El deterioro empieza cuando cada actor institucional llega a la conclusión de que los demás no tienen nada relevante que aportar. Cuando la discrepancia deja de interpretarse como una oportunidad para ampliar comprensión y empieza a entenderse únicamente como ignorancia, resistencia o incompetencia. En ese momento las organizaciones pierden algo mucho más importante que la eficiencia: pierden inteligencia colectiva. Porque ninguna institución puede pensar bien cuando sus miembros han dejado de considerar seriamente la posibilidad de que otros perciban aspectos que ellos no están viendo. A partir de cierto momento, las reuniones dejan de ser espacios para pensar y se convierten simplemente en turnos de confirmación mutua.
Y precisamente ahí aparece una distinción fundamental que muchas veces olvidamos: no es lo mismo ejercer una crítica que instalarse en una superioridad defensiva permanente. La crítica lúcida intenta comprender mejor el problema. La superioridad defensiva necesita confirmar continuamente que el problema son los demás. La primera mantiene abierta la posibilidad de aprender. La segunda la cierra. Esto no significa caer en un relativismo donde todas las opiniones tengan el mismo valor o donde no exista realmente incompetencia, irresponsabilidad o malas decisiones. Existen. Y cualquier organización necesita capacidad crítica para identificarlas. Pero hay una enorme diferencia entre analizar críticamente una decisión y construir una identidad basada en la convicción permanente de ser más lúcido que quienes nos rodean.
El problema de este mecanismo es que resulta casi imposible percibirse a uno mismo dentro de él. Casi todos los lectores tenderán espontáneamente a pensar en las limitaciones intelectuales de otras personas antes que en las propias. Lo cual, por supuesto, confirma bastante bien la tesis del artículo. Si durante la lectura ya le han venido a la cabeza tres o cuatro nombres concretos, es posible que el fenómeno esté funcionando.
Ahí reside precisamente su fuerza: casi nadie se percibe a sí mismo como alguien atrapado en una ilusión de superioridad intelectual. Todos creemos que el problema es quienes no comprenden las cosas tan claramente como nosotros. Y cuanto más absoluta se vuelve esa certeza, más difícil resulta seguir aprendiendo. Después de todo, una de las características más fascinantes de la ilusión de superioridad intelectual es que afecta sobre todo a otras personas. Al menos según la opinión de cada uno de nosotros.
Tal vez por eso una de las formas más difíciles y maduras de inteligencia organizativa consista precisamente en resistirse a esa tentación constante de sentirse el único lúcido dentro del sistema. Mantener la capacidad de preguntarse qué información nos falta, qué variables no estamos viendo o qué parte de razón podrían tener quienes piensan distinto exige mucho más esfuerzo intelectual y emocional que limitarse a concluir que el problema son siempre los demás. La humildad intelectual no consiste en infravalorar el propio criterio ni en renunciar a la crítica. Consiste en comprender que toda percepción está situada, que toda mirada es parcial y que incluso las personas más competentes operan siempre desde límites cognitivos inevitables.
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